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2025年版：部下のキャリア支援を成功させる設計図

梅﨑 亜希子キャリア　能力開発

キャリア開発

人手不足と事業変化が常態化するいま、人的資本への投資と社員のキャリア自律は経営の最重要課題です。一方で現場では「面談が評価説明で終わる」「志向と期待がかみ合わない」という悩みが残ります。本稿では、キャリア面談の進め方および面談以外で上司が実施できる支援（アサイン設計、学習機会のポートフォリオ化、メンタリング、越境、内部モビリティ、心理的安全性）とKPI設計まで、成果につながる運用方法を実務目線で解説します。

目次[非表示]

  1. 1.なぜ「自律的キャリア」が求められるのか
    1. 1.1.制度・市場からの要請を押さえる
    2. 1.2.理論の示唆：プロティアンキャリア／キャリア・アンカー
  2. 2.キャリア面談と合意形成
    1. 2.1.土台づくり：心理的安全性×バイアス除去
    2. 2.2.面談の進め方
    3. 2.3.内的キャリアを言語化する問い（例）
  3. 3.キャリア面談以外で上司が行うキャリア支援
    1. 3.1.アサインと職務設計：要件明確化と成長機会の設計
    2. 3.2.メンタリング／ピア学習の仕掛け
    3. 3.3.越境学習・社外プロジェクトの設計
    4. 3.4.情報の可視化と内部モビリティ
    5. 3.5.心理的安全性と健康支援
  4. 4.部下支援のリターン：組織とマネジャーのメリット
    1. 4.1.組織メリット：エンゲージメントと人的資本開示
    2. 4.2.マネジャーメリット：成果と負荷の好循環
  5. 5.まとめ
  6. 6.MBK Wellnessの研修プログラム／動画コンテンツ
  7. 7.FAQ
  8. 8.参照・出典

なぜ「自律的キャリア」が求められるのか

本章では、人的資本開示や学び直し推進など外部要請と、キャリア理論の潮流を重ね、上司が担うべき支援の位置付けを明確にします。

制度・市場からの要請を押さえる

日本では有価証券報告書でのサステナビリティ情報（人的資本を含む）の記載が義務化され、人材戦略を経営戦略と結びつけ、KPIでモニタリングすることが求められています。可視化指針も、経営戦略に合致する人材像の特定、獲得・育成方策、指標・目標の設定を前提としています。また、厚生労働省のガイドラインは「自律的・主体的かつ継続的な学び」と「労使協働」を強調しています。企業は学びと実務の接続、上司はその運用責任を負います。したがって評価説明だけでなく、学習機会と業務経験の橋渡し役へと役割拡張が必要です。

理論の示唆：プロティアンキャリア／キャリア・アンカー

環境変化が速い時代は、会社の指示だけでは学びも配属も追いつきません。プロティアンキャリアは「自分の価値観を軸に、学ぶテーマと挑戦の機会を自分で選ぶ」姿勢のことです。キャリア・アンカーは、仕事選び・意思決定の土台になる譲れない軸（例：専門性、安定、自由、使命感など）を指します。この2つを面談で言語化し、現職の役割期待に結び直すと、本人は自律的に動け、組織は成果と適材配置を同時に実現できます。理論レビューや原典でも、個人主導のキャリア設計と役割設計の連動が示唆されています。

キャリア面談と合意形成

土台づくり：心理的安全性×バイアス除去

まずは、安全な場づくりが出発点です。対人リスクを取っても大丈夫だと感じられる状態（心理的安全性）を確保することで、部下は本音や未熟さ、試行錯誤を安心して開示できます。上司は、傾聴・共感・多様性の尊重・自己開示・前向きな言葉を意識し、「問う前に聴く」を徹底します。あわせて、無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）を点検します。たとえば「中途だから…」「子育て中だから…」といった思い込みは、現在の可能性判断を歪めます。こうした姿勢づくりこそが、部下の“自律”を引き出すための前提になります。

面談の進め方

ここではキャリア面談の進め方について、当社オリジナルのビジネスコミュニケーション・フレームワーク UPA（Understand→Propose→Agree）に沿ってご説明します。
U＝Understand（理解する）：アイスブレイクと本日の進め方の確認の後、その日のテーマについて問いかけます。背景・理由・意思・気持ちを丁寧に深掘りし、部下の中に気づきが生まれることを狙います。
P＝Propose（提案する）：Uが十分にできたら、部下が話したことに対するアドバイスや、実現に向けてサポートしたいことを提案します。
A＝Agree（合意する）：部下と上司が行動することを合意します。ただし、無理に結論を迫らないようにします。「次回1on1のアジェンダ」を決め、あらかじめ考えておいてほしいことや、起こしてもらいたい行動を定めます。
UPAにかける時間は、U：P：A＝6：3：1が目安です。安易に上司の考えを押し付けることのないよう、しっかりと部下の思いに耳を傾けることを意識してください。
また、一度の面談で多くのテーマを扱おうとせず、「過去の経験・価値観→中長期的にありたい姿→短期目標→実践」を、回を分けて話し合うとよいでしょう。

内的キャリアを言語化する問い（例）

キャリアは外的（肩書・年収・組織）と内的（やりがい・意味付け・使命感）の二面で成り立ちます。面談では外的だけでなく内的キャリアに踏み込みます。問いの例：

  • 最近「時間を忘れて没頭した仕事」は？どんな価値が満たされましたか？

  • 反対に、強い違和感を覚えた場面は？それはどの価値が侵されたからですか？

  • 3年後「できるようになっていたいこと」は？その根拠になる経験は何ですか？

  • もし配属や肩書が変わっても、あなたが手放したくない働き方は何ですか？


こうした問いで内的キャリアを言語化し、現職の役割期待・KPIに結び直します。

キャリア面談以外で上司が行うキャリア支援

キャリア支援は面談の場だけでは完結しません。日常の仕事設計・学びの仕掛け・社内移動の見える化・心理的安全性づくり等、面談を支える“運用”が鍵です。公的ガイドや学術知見に沿って、今日から着手できる支援を整理します。

アサインと職務設計：要件明確化と成長機会の設計

部下に期待する職務要件（成果基準・必要スキル・典型タスク）を言語化し、現状とのギャップに応じてストレッチ度合いが適切な業務経験を割り当てます。厚労省の職業能力評価基準やキャリアマップ、職務分析マニュアルを参照し、自部門版に落とし込むことで、短期の成果と中長期の成長を両立できます。役割範囲・責任・意思決定権限を明確にし、学習・評価・配置と一貫させることが、自律的な挑戦の下支えになります。

メンタリング／ピア学習の仕掛け

直属の上下関係に閉じないメンター制度やピア学習は、挑戦のハードルを下げ、経験知の移転を加速させます。ロールモデル育成とセットでのメンター導入・運用の手順を参考に、面談外の相談窓口を整備します。上司は、メンター割当や社内コミュニティ参加を後押しし、成功・失敗の暗黙知を“組織の資産”に変えます。

越境学習・社外プロジェクトの設計

社外プロジェクトや出向・副業等の越境学習は、視野とスキルの非連続な伸長に有効です。越境前（期待値調整・社内整備）／越境中（業務割当・メンタルフォロー）／越境後（成果共有・新ロール設計）を見通し、本人のキャリア仮説と部門の人材要件を結んで送り出します。報告会・ナレッジ共有を定例化し、投資効果を部門に還元します。

情報の可視化と内部モビリティ

「何に手を挙げられるのか」「どんなスキルが評価されるのか」を社内で見える化すると、自律的なキャリア選択が進みます。学び直し後の希望分野異動事例やセルフ・キャリアドックを参考に、空きポスト／公募情報／必要スキルを定期告知。人的資本の可視化指針に沿って人材像・育成方策・KPIを整合させ、現場運用へ落とし込みます。

心理的安全性と健康支援

心理的安全性は学習行動とチーム成果の土台です。失敗共有・称賛・学びのふり返りを定例化し、挑戦しやすい雰囲気を保ちます。加えて、メンタルヘルス指針やストレスチェック制度を活用し、一次予防と早期相談の流れを整えます。上司のコーチングや支援的な構造は、キャリア自律の土壌づくりに直結します。

部下支援のリターン：組織とマネジャーのメリット

キャリア支援は福利厚生ではなく、戦略投資です。本章では、組織・マネジャーへの具体的効果を数値と開示で可視化します。

組織メリット：エンゲージメントと人的資本開示

Gallupの国際調査では、近年世界のエンゲージメントが低下し、とくにマネジャー層の低下が顕著です。明確な期待・強み活用・成長機会の提供はエンゲージメントを押し上げます。日本でも人的資本開示が制度化され、人材戦略と事業戦略の連動、KPIとモニタリングが強調されています。キャリア支援はエンゲージメントKPIと開示の両面で効果をもたらします。

マネジャーメリット：成果と負荷の好循環

質の高い1on1は、目標・役割の曖昧さを減らし、日々の“指示の往復”を削減します。さらに学び→実装の循環により、任せられる業務が増え、マネジャーの工数が空きます。マネジャーの関与はチームの関与を規定するため、支援スキルを持つほど自身の燃え尽きを防ぎ、成果に集中できます。

まとめ

人的資本の開示強化と学び直し推進を背景に、上司は評価説明者から学習と経験をつなぐ設計者へと役割拡張が求められています。実務のカギは、①役割期待の可視化、②強みの特定、③学び→実装の接続、④UPA面談での合意形成と内的キャリアの言語化です。これを90日導入の型に落とし、KPI（実装率・合意の書面化率）で運用品質を測ることが、エンゲージメントと人的資本開示の両面に効く投資になります。まずは次回の1on1から、テーマを一つに絞り、合意した30日アクションを共に決めてください。

MBK Wellnessの研修プログラム／動画コンテンツ

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 女性社員のキャリア構築と上司の意識変革 - グローバルに通用する研修・アセスメント・映像教材｜MBK Wellness株式会社 サイコム・ブレインズ事業本部お客様の課題 2020年に向け女性管理職登用数を増やしたいが、管理職を目指すキャリアプランを描いている若手女性グローバルに通用する研修・アセスメント・映像教材｜MBK Wellness株式会社 サイコム・ブレインズ事業本部 -

FAQ

Q1. キャリア面談は評価と分けるべきですか？
可能なら“別枠”が望ましいです。評価は過去の事実確認、キャリアは未来の設計です。期首に役割期待の合意、期中に1on1、期末に評価というリズムを推奨します。公的ガイドの面談フローも参考に区別しましょう。

Q2. 1on1の頻度と時間はどのくらいが適切ですか？
月1～2回、1回あたり45～60分が目安です。新任・異動直後や課題が多い時期は毎週30分など、状況に応じて調整します。

Q3. 社内の異動や公募情報はどのように見える化すべきですか？
空きポスト・要件・評価観点・締切を定例で告知し、キャリア健診やセルフ・キャリアドックと連動させます。学び直し後の希望分野異動の好事例も参考になります。

Q4. エンゲージメントとキャリア面談は本当に関連しますか？
明確な期待、強み活用、成長機会の設計といった上司の関与が、チームの関与度に影響します。質の高い対話が重要です。

Q5. アサインや職務設計の基準はどう作ればよいですか？
職務要件（成果基準・必要スキル・典型タスク）を職業能力評価基準や職務分析マニュアルで明文化し、評価・育成・配置と一貫させます。

参照・出典

政府・公的機関

学術・調査レポート

梅﨑 亜希子
梅﨑 亜希子
サイコム・ブレインズ　コンサルタント 早稲田大学理工学部経営システム工学科卒業。外資系システム会社にて企業の基幹システムの構築および導入後の研修等に従事。その後、子育て支援事業等を展開する企業では保育士等の子育て支援に携わる人材を対象とした研修の企画・運営のほか、マネージャーとして自組織内の人材育成や業務アサイン、予実管理などの管理業務も担当。個人、企業どちらの成長のためにも、学び続ける環境を提供することの大切さを実感し、サイコム・ブレインズに入社。コンサルタントとして研修の企画に携わる。国家資格キャリアコンサルタント取得。年に数回のキャンプと旅行が楽しみ。

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