社内研修における担当者の役割とは？　 設計・実践・効果測定までの実務ガイド

「研修をやれと言われるが、何から決めればいいのか分からない」「現場で全く使われていない気がする」──上場企業の経営企画・人事担当の方から、こうした声を頻繁に耳にします。社内研修は単なるイベントではなく、事業戦略と現場の行動をつなぐ「仕組み」です。本稿では、公的データや研究に基づきながら、社内研修担当者の役割を「設計→実践→効果」の流れで整理します。

最初の一歩は、「そもそも社内研修は何のために存在するのか」を経営と共有し、担当者自身のミッションを明確にすることです。ここが曖昧なままだと、テーマも手法も「なんとなく良さそう」に流され、成果も評価されません。

研究・白書を見ると、企業は競争力強化のために「人材の能力・資質を高める育成体系」の整備を最重要課題と位置づけています。
この前提に立つと、社内研修の目的は次の三つのレベルで整理できます（表1参照）。

担当者は、研修企画のたびに「この研修は①〜③のどこに紐づくのか？」を言語化し、経営層・事業部長とすり合わせておくことが重要です。

近年の研究では、社員の学びの約70％は挑戦的な業務経験から、20％は上司・同僚との関係から、10％が研修などのフォーマルな学習から得られると報告されています（いわゆる70-20-10フレームワーク）。
この視点に立つと、研修担当者の役割は「10％（研修）」だけでなく、70％・20％も含めた学習ポートフォリオ全体を設計することだと言えます。

• 研修を「ゴール」ではなく、実務経験や職場での対話につなぐ「起点」として設計する
• 異動・プロジェクトアサイン・1on1・メンタリングなど、人材開発施策との連動を意識する
• 経営・現場マネジャー・人事が「育成は共通の仕事」という認識を持てるように、場をデザインする

これらを意識することで、「研修担当＝イベント係」というイメージから、「戦略と現場行動を結ぶ要のポジション」として存在感を高めることができます。

多くの企業で、「新卒研修」「管理職研修」など個別の研修はあるものの、全社的な育成体系として整理されていないケースが目立ちます。本節では、階層別に何を狙うのか、シンプルなフレームで整理します。

厚生労働省の白書でも、若年層・中堅層・管理職層など層別の教育訓練状況が分析され、「人材育成体系の強化」が企業の主要課題とされています。
まずは自社の現状研修を、階層別×テーマ別にマッピングしてみましょう（表2参照）。

担当者は、このマトリクスに自社研修を書き込み、「どの階層に対して、目的に対して過不足がないか」を確認するところから始めると、優先順位が見えやすくなります。

階層別研修は、一年ごとの単発企画ではなく、「3〜5年の成長ストーリー」として設計すると、現場への説明が格段にしやすくなります。

• 1年目：基礎スキルとマインドの共通化（例：行動規範、仕事の進め方）
• 2〜3年目：専門性の深化と周囲への影響力強化（例：問題解決、ファシリテーション）
• 4年目以降：チームを任せる準備（例：後輩育成、業務設計）

さらに、研修だけでなく、ストレッチアサインやプロジェクト経験なども含めてロードマップ化すると、「研修＝座学」というイメージを越えた育成ストーリーを描けます。

どれだけ良い研修でも、現場で行動が変わらなければ投資対効果は出ません。近年の研究でも、研修内容が実務で使われる「学習転移」は、受講者だけでなく、職場環境や上司のサポートに大きく左右されることが示されています。

学習転移研究の代表的なモデルでは、

• 受講者の特性（モチベーション、自己効力感）
• 研修設計（実務への近さ、反復・フィードバック）
• 職場環境（上司・同僚の支援、時間・機会）

の三つが、実務での行動変容に影響するとされています。

担当者としては、「研修当日」だけでなく、その前後に以下の仕掛けを設計することが重要です。

• 事前：上司と受講者の事前目標設定シート（どう変わってほしいか）
• 当日：自部署の業務を題材にした演習・アクションプラン作成
• 事後：上司とのフォロー1on1、現場でのチャレンジ機会の付与

こうした前後プロセスを設計することで、「受けっぱなし」が大幅に減ります。

新しい行動を試すには、「失敗しても大丈夫」という心理的安全性が欠かせません。研究でも、職場からの学習サポートを高く感じるほど、研修内容を職場で使おうとする動機づけが高まることが示されています。

人事が「現場での具体的な声がけや場の持ち方」を提供することで、上司も動きやすくなり、研修と現場のギャップが埋まりやすくなります。

「インフォーマルラーニング」は、業務の中や同僚との会話など、意図的な研修以外の場で起こる学びを指します。最近のメタ分析では、インフォーマルラーニングには「学びのきっかけ」「経験」「振り返り」「他者との対話」など複数の要素があり、職場の支援が強いほど活性化することが示されています。

インフォーマルラーニングは「放っておけば勝手に起きる」ものではありません。研究では、次のような構成要素が整理されています。

• 学習刺激：課題・失敗・新しい役割などの「きっかけ」
• 意図と気づき：学ぼうとする意図、気づきを言語化する姿勢
• 行動・経験：実際にやってみる行動
• 振り返り：経験を省察し意味づけするプロセス
• 他者との対話：上司・同僚との会話、共同作業
• 支援環境：時間的余裕、情報へのアクセス、心理的安全性

担当者は、これらの要素が自社で十分に機能しているかを点検し、「弱いところを補う施策」を研修に組み込んでいくとよいでしょう（表5参照）。

インフォーマルラーニングを活かすには、「研修そのもの」ではなく、「研修が終わった後の数か月」をどう設計するかが鍵です。MIT Teaching Systems Labの研究では、オンラインコースの学びを職場での行動につなげるために、実践プロジェクトやピアレビューなどの要素を組み込むことで、学習転移が高まったと報告されています。

社内研修でも同様に、以下のような仕掛けが有効です。

• 研修内で「職場実験プラン」を作成し、数週間かけて試してもらう
• 1か月後にオンラインで「実践共有会」を開催し、成功・失敗を語り合う場を設ける
• 参加者を小さな「学習ユニット」に分け、SlackやTeams上で気づき・工夫を共有してもらう
• 成果事例を、人事から社内イントラや社内SNSで発信し、好事例を可視化する

これにより、研修が「一日で終わるイベント」から、「数か月にわたる学習プロジェクト」に変わっていきます。

経営から必ず問われるのが「それで研修の効果はどうだったのか？」という点です。ここでは、代表的な評価モデルと、担当者が現実的に取り組みやすい測定のステップを整理します。

研修評価の古典的な枠組みとして、反応・学習・行動・成果の四つのレベルで見るモデル（いわゆる「四段階評価」）が広く知られています。
加えて、最近の研究では、特に「行動（職場での転移）」を重視する流れが強まっています。

担当者としては、次のような指標を組み合わせると、経営にも説明しやすくなります（表6参照）。

全ての研修で④成果まで厳密に追うのは現実的ではありません。重要度や投資額に応じて、「この研修は③まで」「このプログラムは④まで追う」と決めておくと、リソース配分もしやすくなります。

評価を現場に根付かせるには、難しい統計よりも、「毎回同じステップで考える」ことが重要です。例えば次のような設計フローを、人事の標準としておくと便利です。

1. 目的レベルの確認：この研修は①〜④のどこまで狙うのかを明示
2. 行動指標の定義：受講後3か月以内に、どんな行動が増えていればよいかを具体化
3. 測定方法の決定：上司評価シート／自己チェック／KPIなどを選ぶ
4. データ収集の設計：いつ、誰が、どうやって回収するかを決める
5. フィードバックの場づくり：結果を経営・現場にどう共有し、次回に活かすか

このフローをテンプレート化し、「研修企画書」の必須項目にしてしまうのも一案です。

最後に、外部パートナー、とくにカスタマイズ型研修をどのように活用するかを整理します。MBK Wellness株式会社 サイコム・ブレインズ事業本部は、若手から経営幹部までを対象に、完全カスタマイズ型の研修・アセスメントを提供しており、組織開発・グローバル人材育成・健康経営など幅広いテーマをカバーしています。

サイコム・ブレインズの研修プログラムは、経営環境やグローバルな人材育成トレンドを踏まえた完全カスタマイズ型として設計されているのが特徴です。
人事担当者としては、この特性を活かし、次のような使い方を検討できます。

• 自社の戦略・人事方針を踏まえた「研修コンセプト」の共創
• 階層別・テーマ別の複数研修を組み合わせた「プログラム化」
• 事前ヒアリングやアセスメント結果をもとにした内容調整
• 研修後のフォロー（アクションラーニング、コーチングなど）との連動

外部研修の価値は、研修当日の学びだけでなく、「社内の共通言語」が増えることにもあります。たとえば、リーダー研修で扱ったフレームや行動指針を、人事制度・評価面談・1on1などにも組み込むことで、学びが日常会話に乗るようになります。

サイコム・ブレインズのプログラムは、各社の状況に応じて内容がカスタマイズされるため、

• 自社の経営理念・バリューに沿ったケースの開発
• 実際の社内課題（部門間連携、海外拠点との協働など）を題材にした演習
• 研修成果を経営報告会や人材会議に持ち込めるアウトプット設計

といった形で、「研修と経営対話」を接続することができます。

●カスタマイズ型の研修プログラム 

• 社内研修担当者の役割は、「イベント運営」から「戦略と現場行動を結ぶ学習ポートフォリオの設計者」へと拡張されつつあります。
• まずは研修の目的を、①事業戦略、②組織能力、③個人スキルの三層で整理し、階層別の育成ロードマップを3〜5年スパンで描くことが重要です。
• 研修効果を最大化するには、事前・当日・事後のプロセスで、上司・職場・人事の役割を明確化し、学習転移とインフォーマルラーニングを意図的に設計する必要があります。
• 効果の見える化は、四つの評価レベルのうち、どこまでを狙うかを決めたうえで、特に「行動（転移）」指標をしっかり押さえると、経営への説明がしやすくなります。
• サイコム・ブレインズのようなカスタマイズ型研修パートナーを活用することで、自社の戦略・人事施策と一体となったプログラム設計や、社内の共通言語づくりを加速させることができます。

Q1. 社内研修の目的を経営にどう説明すれば納得してもらえますか？
A. 研修を「スキル向上の場」ではなく、「事業戦略を実行するための人材ポートフォリオ構築の手段」として説明するのが有効です。中期経営計画の重点テーマと紐づく人材要件（例：海外売上比率拡大＝グローバルマネジメント人材育成）を整理し、そのギャップを埋める施策の一つとして研修を位置づけると、投資対効果がイメージしやすくなります。

Q2. 階層別研修をゼロから設計する時間がありません。どこから着手すべきでしょうか？
A. すべての階層を一度に整える必要はありません。影響度と実行可能性の観点から、「新任管理職」「次世代リーダー」など、事業へのインパクトが大きい層に絞って、3年分のロードマップを先に描くことをおすすめします。そのうえで、既存研修を整理・統合し、足りない部分だけ外部パートナーと設計するやり方が現実的です。

Q3. 現場の上司を巻き込んだフォローがなかなか機能しません。何から変えるべきですか？
A. 「フォローしてください」と依頼するだけでは動きません。上司にとってのメリットと、具体的行動のハードルを下げることが重要です。例えば、研修担当側で「面談時に使える3つの質問」「1on1の進め方サンプル」を用意し、さらに人事からの評価フィードバックや人材会議で「フォローしている上司が評価される仕組み」を組み込むと、行動が加速しやすくなります。

Q4. インフォーマルラーニングは測定が難しいのでは？どう扱えばよいですか？
A. 完全に数値化するのは難しい部分もありますが、「学習刺激の数」「振り返りの回数」「学習コミュニティの参加率」など、代理指標は設定できます。例えば、プロジェクト終了時の振り返りセッション実施率や、社内勉強会の開催回数・参加者数などを追うことで、インフォーマルな学びの活性度を間接的に把握することが可能です。

Q5. 研修効果の見える化として、まず一つだけ導入するとしたら何が良いですか？
A. まずは「研修後1〜3か月時点での上司評価シート」を導入することをおすすめします。行動指標を3〜5項目に絞り、上司に「変化した／変化していない／分からない」の三択で評価してもらうだけでも、従来の満足度アンケートよりはるかに質の高いデータになります。結果は研修担当・講師・経営層と共有し、次年度の設計に活かしましょう。

1. 厚生労働省『労働経済の分析 2014 第3節 人材育成の現状と課題』
   https://www.mhlw.go.jp/wp/hakusyo/roudou/14/dl/14-1-2_03.pdf
2. Center for Creative Leadership, “The 70-20-10 Rule for Leadership Development” (2024).
   https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule/
3. P. C. et al., “What is informal workplace learning: a qualitative meta-synthesis” (2024).
   https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1366562624000470
4. Napier, A. et al., “Evaluating Learning Transfer from MOOCs to Workplaces” MIT Teaching Systems Lab (2020).
   https://tsl.mit.edu/research/evaluating-learning-transfer-from-moocs-to-workplaces-a-case-study-from-teacher-education-and-launching-innovation-in-schools/
5. O’Neill, A., “Transfer of workplace e-learning: A systematic literature review” (2025).
   https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2590291125001342
6. Tham, J. et al., “Perceived Workplace Learning Support and Its Relationship…” (2024).
   https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-981-97-8584-1_17
7. MBK Wellness株式会社 サイコム・ブレインズ事業本部「Cicom Brainsについて」
   https://cb.mbk-wellness.co.jp/
8. MBK Wellness株式会社 サイコム・ブレインズ事業本部「研修プログラム」
   https://www.cicombrains.com/program/

●相互学習で学習定着と行動変容を促すプログラム『まなラン』 

●自律的で実践的な学びの成果をスピーディにアウトプット『コースウエア』