DX時代の人材育成とは―― 誰もがPoC主導が求められる時代の育成ポイント
DX（デジタルトランスフォーメーション）は技術導入だけでは完結せず、組織の意思決定や業務習慣を変える「人」の変化が核心です。 DX人材育成を開始して一定年数が経つ企業が多い昨今でも、多くの企業でいまだ「DX人材育成が進んでいない」「現場と期待がズレている」という課題が見られます。 本稿では、DX成功企業の事例をもとに、改めてDX人材の定義と階層別スキル要件、目指すべき育成状況のベンチマーク、陥りやすい失敗と防止策、階層別の育成ポイント、今後のトレンドを現場で使える形で示します。
DX人材育成の現状と企業の課題
DX人材育成で困難なのは、事業や業務自体がDXの、変革の過渡期にあるケースが多いことです。 このため、スキルや期待行動の定義が曖昧・抽象的になりやすいうえに、現場にスキル活用の場がまだない場合も多く、実践シーンを設計することも求められます。
必要スキル・レベルが定義できていない企業が半数弱
IPA（情報処理推進機構）「DX動向2025」によると、DXを推進する人材の「量」について、日本は「やや不足している」 「大幅に不足している」企業の合計が85.1%と、米国とドイツ（「やや過剰である」「過不足はない」の割合の合計がそれぞれ73.6%、52.5%）と比べ深刻な人材不足がいまだ続いていることが明らかになりました。 人材の獲得・確保上の課題については、「戦略上必要なスキルやそのレベルが定義できていない」という回答が最も多く（日本41.5％）、それに伴って育成施策も講じられていない構造が見て取れます。
“意識づけ”止まりで環境整備進まず
前出レポートによると、DX推進のための企業文化・風土の現在「できている」ことについて、日本は「企業の行動指針となる企業倫理が周知されている」以外、全項目で米独より低い結果に。「職位間や部門間含め社内の風通しが よく、情報共有がうまくいっている」「多様な価値観を受容する」「リスクを取り、チャレンジすることが尊重される」「意思決定のスピードが速い」「高いスキルを持っていることが報酬に反映される」「様々な挑戦の機会があり、中長期的な自己の成長が期待できる」「学習を支援する制度やプログラムが充実している」といった項目の回答割合は、米国とドイツに比べて 10%以上低い結果となりました。 意識付けには取組んでいるが、リスキルのインセンティブも環境も十分でなく、リスクテイクは評価されずチャレンジの機会も乏しい状態。 さらに環境整備や評価体系、機会創出といった面の整備が遅れている状態にあることがうかがえます。
▶表1: 日本企業のDX人材育成における主な課題と影響
課題 | 影響 | 解説 |
|---|---|---|
学習支援・リスキルのインセンティブ制度の不足 | 定着率の低下 | 業務優先で教育が後回しになる |
スキル定義の曖昧さ | 育成の方向性が不明確 | DX人材像が部門で異なる |
研修と実務の乖離、挑戦機会の少なさ | 効果測定が困難 | 行動変容が起きない |
スキルアップ研究所の「リスキリングのための時間確保に関する実態調査」（2025年）では、リスキリングに対して「やりたい／興味はある」ものの、約 60.8％が「忙しくて時間が取れない」を理由に取り組めていないと回答しています。
学ぶ時間不足への対処については別コラムで解説しました。 ここからは、曖昧さを防ぐスキル定義と、実務と連動した育成のポイントを中心に紹介します。
DX人材の全社共通スキル要件
DX人材とは「デジタル技術を活用して業務変革・価値創造を推進できる人材」を指しますが、単にIT知識を持つことではなく、変革を起こす力（ビジネス・組織・人間力）を併せ持つ人材が本質です。
そのスキル体系は一般的に、デジタル基礎スキル（情報リテラシー、AI・データ理解、セキュリティ意識）、業務変革スキル（課題発見、デザイン思考、アジャイル実践力）、変革推進スキル（ビジョン形成、リーダーシップ、組織巻き込み力）の3階層を成しています。
教育施策を設計する際は、経済産業省やデロイト・トーマツが活用する、3類型で整理することを推奨します。 役割分担の明確化・育成の効率化はもちろんですが、DXには組織横断的な連携強化が必要ですので、この類型ごとの人材が協働することで成果が出やすくなります。 また、各部署が各タイプをバランスよく業務を通じ育成しているか、同じ評価基準で測ることができます。
▶表2: 3類型によるDX人材定義
類型 | 能力要件 | 主な役割 | 求められるスキル群 |
|---|---|---|---|
テクニカル人材 | データサイエンス、ソフトウェア開発、クラウド／セキュリティ等のスキル | AI・データ分析・システム開発 | Python、SQL、クラウド運用、データ分析思考 |
ビジネストランスレーター | 事業課題を技術に落とし込める人。 要件定義・PoC*運営・ステークホルダ調整ができる | 技術と事業の橋渡し | デザイン思考、課題定義、アジャイル実装、ステークホルダ調整 |
チェンジエージェント | 現場を巻き込み、業務プロセス変革を推進する力（ファシリテーション・デザイン思考・アジャイル運営） | 組織変革・マインド醸成 | 組織開発、コーチング、心理的安全性設計、変革ガバナンス |
*PoCとは概念実証を指し、新しい技術やアイデアの実現可能性を検証するプロセス。 小規模な試作や実験を行い、技術的な効果や有用性を確認する。
この3類型は、組織のDX推進ステージに応じた役割分担も示しています。 初期はテクニカル人材が中心となりますが、成熟するにつれ「変革推進人材」の存在が競争優位を決定づけます。
階層別に見るDX人材の育成ゴール
組織全体で必要な人材の類型を踏まえ、本章では階層ごとに目指すべき育成状態を紹介します。 若手を中心にまずテクニカル人材の育成を目指す企業が多いですが、中堅や管理職層をビジネストランスレーターやチェンジエージェントに育成できるかが、DXの成否をわけています。
若手層： デジタル基礎と業務変革の“自走化”
入社1〜3年目の若手には、まず「自分の業務を変えられる力」が求められます。 単なるツール習熟ではなく、ChatGPTやPower BIを使って効率化を実現し、上司に提案する行動が重要です。
目的： DX基礎リテラシーの早期定着と業務活用への自走化。
育成ゴール:
- DX基礎リテラシーを持ち、日常業務をデジタル技術で自動化・改善提案できる（AIツールを使って資料を作成、RPAで定型作業を自動化など）
- データに基づく意思決定を自ら行える
育成の留意点：
- 学習は業務内に組み込む（オン・ザ・ジョブ）。 短時間モジュールで定着させる。
- 早期に「成果を出せる小さな実務」を与え、成功体験を作る。
施策例： OJT×マイクロラーニング形式で「学習→即実践」型。 成果発表や社内表彰制度を活用し“挑戦”を促す。
ベンチマーク： 若手社員の60〜70%が基本的なデジタルスキル（Excel自動化、BIツール操作、ChatGPT活用等）を実務で使用。
日常業務の多くがデジタル依存することになるため、この水準に達しないと生産性格差が急速に拡大します。 なおこれは、LinkedIn の2024年調査で、DX推進企業上位25%が達成している水準です。 生産性向上を実感する社員がこの比率を超えると、チーム全体の出力が平均20%以上上昇することも判明しています。 富士通では2022年、DX研修で全社員の約65%がAI活用トレーニングを受講した段階で、現場からの業務改善提案件数が前年比2.5倍となったと発表しました。
企業が変革の過渡期にある場合、DXスキルをもつ人材の活躍の場の整備が後手になることも多々あります。 とくに成長・挑戦意欲の高い若手は、DXに他人事な現場に失望して流出する可能性も高いため、スキル取得を評価する風土づくりも重要です。 例えば日本マイクロソフトの2023年発表では、社員のAIスキルを「社内資格化」してDX貢献を評価しており、これによりスキル保有者の離職率が大きく低下しました。
中堅層： 変革の“推進者”としてのPoC経験
3～10年目が目安の中堅層は、組織における「変革の触媒」であり、テクノロジーとビジネスをつなぐ役割を担います。 マッキンゼーの調査では、DX成功企業の共通点として「PoC（概念実証）を主導した中堅層の割合が高い」ことが挙げられています。
目的： 変革の「推進担当」として業務改革を主導
育成ゴール：
- 部門横断プロジェクトの企画・実行力を身につける（データを用いた意思決定、AIプロトタイプ検証、部門横断PoCなど）
- 技術のビジネス応用を考え、部署単位でデジタル改革を実行、成果を出す経験を持つ。
育成の留意点：
- 部門横断プロジェクトでトランスレータ能力を鍛える。 PoCの設計・推進経験を積ませる。
- 評価・昇格に「変革貢献（実績）」を組み込む。
施策例： プロジェクトリーダー経験を評価基準に加え、PoC実践型研修を導入。 実践を通じてリスキリングを継続させる。
ベンチマーク： 中堅層の30〜40%がPoCリーダー経験を持つ状態
マッキンゼーの2024年調査によると、この水準を下回ると、変革案件の社内展開率が30%未満にとどまり、逆に40%を超えると、社内の“変革文化”が自走し始める臨界点に達します。 なおDX成熟企業群では「実践経験者率35〜45%」が標準です。
筆者が携わったDX推進プロジェクトでは、取り組みが全社展開に至らず成果化率が下がるなど、各部署でPoCのリーダー層が育成されていないことが大きな影響を及ぼしていました。 中堅社員は業務に忙殺されて新しいことに取り組み辛くなる傾向が強いため、評価に「変革貢献（実績）」を組み込むことや、制度的支援を強く推奨します。
管理職層： 戦略・文化を支える“変革リーダー”
DX推進の成否は、最終的に管理職層の意識と行動にかかっています。 2023年の経済産業省の「DX銘柄企業」では、管理職の20〜25%がDX推進を自ら主導していることが特徴で、この割合が「組織変革の臨界質（クリティカルマス*）」であると指摘されています。
*クリティカルマス：商品やサービス、アイデアの普及率が一気に跳ね上がる分岐点
目的： デジタル戦略と人材育成を統合的にマネジメント。
育成ゴール：
- DX戦略を理解し、部門戦略に落とし込める（DX投資判断など）。
- 人材育成と変革の両輪をマネジメントできる（変革推進体制の設計、リスキリング方針策定など）。
育成の留意点：
- 戦略と人材配置を連動させる意思決定力を育成。
- 変革抵抗を解くためのコミュニケーション力（心理的安全性の確保）を強化する。
施策例： 変革マネジメント研修＋DX戦略策定ワークショップを通じ、自部門の“変革ロードマップ”を設計させる。
ベンチマーク： 管理職の20〜25%が自部門のDXを主導
この水準は経産省「DX銘柄企業」の平均値です。 NRIの2023年調査では、組織全体の変革を加速するには、管理職層の2割が変革ドライバーとして動くことがクリティカルマスとされています。 たとえばサントリーホールディングスの2021年の発表では、管理職層の2割がDX推進委員会に参画した結果、PoCの全社展開率が大幅に向上しました。
とくに管理職層では、「支援者」から「変革のスポンサー」への意識転換が重要です。 デロイト・トーマツの2024年調査では、DXに前向きな上司がいるチームは、そうでないチームよりも変革施策の実行率が数倍高いとされています。
階層別育成ゴールまとめ
DXスキルは全体の過半数が実務適用可能でなければ「業務の標準スキル」として根付きません。 よって「若手層での基礎DXスキルの定着」は取り組みの大前提になります。 中堅層は、30〜40%がPoC経験を持つことで、変革案件の拡散速度が指数関数的に上がります。 管理職層は、20%が積極的支持者となれば、組織文化変革が制度化されるといわれます。
DX人材育成は、既存研修の大半を占める基幹スキルや実務スキルと違い、企業の変革推進に必要なスキルを習熟させるものです。 よって、「変革推進が当たり前」の組織状態をつくらねば、実務への応用が困難になり、育成投資が無駄になるリスクがあります。 次章のよくある失敗と防止策も参考に施策を設計し、まずはベンチマークを目指して、育成人材の量と質をモニターしましょう。
DX人材育成で陥りがちな誤解と失敗
知識スキルの学習は比較的容易ですが、それを自企業のDX推進に応用し成果を創出するには多くのチャレンジがあり、途中で多くの部署が「他人事」になるケースは少なくありません。 ここでは、よくある誤解・失敗と防止策を事例とともに紹介します。
誤解1： DXは「IT部署の仕事」である
- 失敗例： 育成ではIT系のスキルに注力しすぎ、現場の業務設計や評価を変えないままITツールだけ導入し、活用が定着せず終わる。
- 防止策： DXは全社課題のため、全部門に「DX／業務変革責任者」を配置し、業務と連動したKPIを設定、成果を評価指標に組み込むことが必要です。 ビジネストランスレーター層を育て、現場とITの共同責任でPoCからのスケール化を進めましょう。 デジタルソリューションよりまず、「業務変革のための基本的な考え方」を理解させておくことも重要です。
誤解2： 「研修をやれば定着する」と考える
- 失敗例： 研修と実践が分離しており、現場応用が進まずROIが低い。
- 防止策： 学習→実践→フィードバックのサイクル（LMS・現場課題ベース）の仕組み化が必要です。 研修後3ヶ月以内の現場課題への適用＋上司レビューや、研修後3〜6か月の現場伴走（上司面談・ピアレビュー）の義務化が推奨されています。 DXのような新ソリューションは、部署によっては受講者単独での現場展開の難度が高いので、上司にあたる管理職層が「変革のスポンサー」であることを自負して実践を伴走し、強力推進する姿勢が重要になります。
DX人材育成では、業務の一環として活用の場を設計することが重要です。 トヨタでは、現場主導での改善活動（カイゼン）とデジタル教育を融合し、学習を業務プロセスの一部に組み込む設計を推進しています。 またサントリーHDでは、DX推進委員会と業務改善ラボを統合し、これによりPoC成果の全社展開率が大きく向上したとされています。
誤解3： 短期的に成果がでる
- 失敗例： ソリューションを導入したが業務効率や顧客満足の改善度が低く、「うちの組織にはあわない」としてDX人材育成や実務応用を積極的に推進しなくなる。
- 防止策： DXの効果は一般的に3〜5年で顕在化するといわれるため、短期KPI（行動変化率）と中長期KPI（業務効率・顧客満足）を分けて設定しましょう。 新しいソリューションは慣れるまで一定の時間がかかるうえ、拡張的に活用してより高度な業務を行えるまで習熟するには、さらに時間を要します。
▶表3: 育成効果の測定指標例
カテゴリ | 指標 | 測定方法 | 頻度 |
|---|---|---|---|
学習実施 | 研修受講率／完了率 | LMSログ | 月次 |
行動変化 | 学習内容の実務適用率 | 上司レビュー＋アンケート | 四半期 |
組織成果 | PoC成功率、業務効率化効果 | プロジェクト報告 | 半期 |
定着度 | AIスキル診断スコアの上昇 | 定期測定 | 年次 |
定性的な成果（チームの協働文化、心理的安全性の向上）も、360度評価などで並行測定することが望ましいです。
新しいソリューションを業務に導入した場合、活用する人の側の問題で、導入後しばらくは業務効率が落ちる、そもそも利用されない、ということはよく起こります。 各部署の管理職層が変革のスポンサーとして協働し、活用事例・グッドプラクティスを通じて利用を促進するなど、全社的な取り組みが必要です。
誤解4：学びの個人化による孤立
- 失敗例： リスキリングを“個人努力”に任せたため、関心の高い若手と忙しい中堅や管理職層、またIT系部署とそれ以外で学習格差が広がる。
- 防止策： 社内メンター制度や“学びコミュニティ”を組み込みましょう。 DX推進部署や業務応用が進んでいる部署がまずは教師役となってプラクティスを共有し、最終的には学びあい教えあう状態を目指しましょう。
この取り組みは各部の挑戦意欲のある若手、つまりチェンジリーダー候補を可視化するにも有益です。 各部の育成・実務応用状況が明らかになることから、進捗が悪い部署の管理職層からは歓迎されないことも多いため、全部署からバランスよく参加させるには経営層の強いメッセージが求められます。
今後のトレンドとまとめ
DX時代は、部署横断のPoCをエンジニア・非エンジニアにかかわらずリードできることが社員の要件となる時代です。 DXプロジェクトの企画・実行の中でリスキルを継続することも期待されます。 よって、プロジェクトの成否に関わる、社内のスキル可視化や、部署横断プロジェクトを支援するソリューションの導入は今後加速すると思われます。
- データでのスキル可視化・社内マーケットプレイス： 社内のスキルを可視化し、プロジェクトアサインで学び→実践→評価を回す仕組みが広がる。
- AI活用によるパーソナライズ学習とスキルマップの自動更新： AIが個人の業務ログを解析し、学ぶべきスキル・最適な学習経路を提示し、Skill Cloudと連動して自動更新。
- 「業務の流れの中での学習（Learning in the Flow of Work）」が主流化： 業務の中で即座に学べる仕組み、Slack連携型マイクロラーニングなど短いモジュールとリアルタイム支援が主流に。
- スキルと報酬の連動： DXスキル保有が評価・昇格に反映。
すでに少なくない企業が導入しているスキルポートフォリオ制（社員が自身のスキル・学習履歴を可視化し、異動や社内公募に活用）や越境学習・共創ラボ（異業種交流を通じ、イノベーションマインドを養う取り組み）も増加・拡大が見込まれます。
DX時代の人材育成の要点は、「知識の獲得」ではなく、社員の「行動と文化の変革」です。 デジタルスキルは手段であり、目的は“変革を自ら起こせる人を増やすこと”にあることを今一度意識しましょう。 若手が技術を使い、中堅が変革を推進し、管理職が文化を支え変革のスポンサーとなる―この三層が連動しているかどうか、人事がモニターし、経営と現場の架け橋となることが、強く求められています。
参考・出典
- スキルアップ研究所「リスキリングのための時間確保に関する実態調査」 （2025年）https://officenomikata.jp/news/16940/
- 経済産業省「DXセレクション 2024」「Society 5.0 時代のデジタル人材育成に関する検討会報告書」 (2025年)
- McKinsey & Company 『The Future of Work in Japan 2024』
- デロイト・トーマツ グループ 『リスキリング白書 2024』
- 富士通株式会社 『人材育成方針と定着施策』 （2022）
- サントリーホールディングス『人材育成報告』 （2021）
- 日立製作所 『サステナビリティレポート 2023』
- Microsoft Japan 『Digital Human Resource Development』 （2023）
- NRI 『デジタル人材と変革文化に関する調査』 （2023）
- LinkedIn 「Workplace Learning Report 2024」
