リーダーシップとは何か――いま企業に求められる６つの視点と育成の実践法

「リーダーシップを発揮できる人材を増やしたい」と考えても、そもそも“リーダーシップとは何か”“どのように育てるのか”が明確でない――。多くの企業の人事・育成担当者が抱える共通の課題です。いまの時代に求められるリーダーシップは、カリスマ的な資質ではなく、教育や経験を通じて磨かれる「人と組織を動かす力」。本コラムでは、企業がリーダーシップを再定義し、実務の中で育てるための６つの視点――定義、発揮、マネジメントとの違い、時代変化、スタイル、育成――から体系的に解説します。

まずは「リーダーシップ」の意味を整理します。多くの企業で管理職や育成対象者に期待される“リーダーシップ”が、実際には何を指すかを明確に定義することが出発点です。

リーダーシップとは、一般に「ある目的・ビジョンを共有し、他者を巻き込みながらその実現を促す影響力のプロセス」と整理できます。
この定義を実務に即して分解すると、主な構成要素は以下の通りです：

• ビジョン／目的設定：目指す方向を示す。
• 影響・巻き込み：他者を動機づけ、支援・連携させる。
• 変化・実行促進：現状から目的地への移行を促す。
• 価値・信頼の基盤：リーダーとフォロワーの関係性の土台を作る。

重要なのは、リーダーシップが生まれつきの資質ではなく、教育や経験で育まれる行動能力であることです。学習と経験で誰もが高められるスキルとして捉えることが、現代の人材育成における前提となります。

管理職や役職に就いているからといって、自動的にリーダーシップを発揮しているわけではありません。役職（マネジャー職）は組織構造・役割に応じた責任や裁量が付与されていますが、リーダーシップはそれをどう活かすかという“行動”側面です。例えば、役職の人が既存の仕組みを淡々と運用するだけでは「マネジメント」に近く、リーダーシップを発揮しているとは限りません。

▶表1：リーダーシップの構成要素

研修設計では「ビジョン提示力」「巻き込み力」「実行促進力」「信頼関係構築力」の４軸をスキルセットとして整理すると使いやすい。

ではリーダーシップを「発揮する」とは実務上どのような行動・姿勢を指すのかを掘り下げます。抽象的な考え方を実践レベルに置き換え、管理職や育成対象に提示できるモデルに落とします。

リーダーシップ発揮の典型的な行動パターンには、次のようなものがあります。

• 方向性を示す・問いを投げかける
  部署やチームの将来像を明確にし、問いを通じて考えを促し、目指す方向を共有する。
• 他者を巻き込む・対話を促す
  一方通行で指示ではなく、メンバーや関係部門と対話し、目的を共有して自分ごと化させる。
• 仕組みを変える・実行を支援する
  変革を進めるために、仕組みや慣習を見直し、実行を後押しする。
• 信頼をベースにフォローアップ・フィードバックする
  継続的な関係構築を重視し、成長支援や透明なコミュニケーションを行う。

こうした行動が、ただ「指示を出す」「管理する」とは異なり、「影響を及ぼし、巻き込み、変化を導く」というリーダーシップらしさを生みます。

発揮が阻まれる典型的な要因として次が挙げられます。

• 役職と責任だけが強調され、「影響力」という視点が抜け落ちている
  管理職になった途端に「部下を管理する」という思考に傾き、ビジョン提示や巻き込みが軽視されがち。
• 変化を起こすチャレンジを避け、現状維持的になってしまう
  リスクを恐れ、「仕組み通り／指示通り」に動くことが安全パターンとなると、リーダーシップが発揮しにくくなります。
• 信頼関係がつくれておらず、指示・命令と捉えられてしまう
  フォロワーからの支持・信頼がないと、“やらされ”感が抜けず、巻き込みがうまく機能しません。

回避策としては、影響や巻き込みが生まれる仕組みをあらかじめ設計プロセスに組み込むこと、変化への挑戦を小さく区切って成功体験につなげること、信頼関係を育む対話やフィードバックの機会を日常的に設けることなどが有効です。

▶表2：リーダーシップ発揮の障壁と打ち手

実務への落とし込み

育成プログラムでは「方向提示⇨巻き込み⇨実行支援⇨信頼構築」のサイクルを経験させ、阻害要因を見越して、設計段階から軽減策を盛り込みましょう。

管理職には、「リーダーシップの発揮」と同時に、「マネジメントの確実な遂行」が期待されています。両者の違いを整理し、どちらをどの場面で重視すべきかを明確にしましょう。

多くの文献で、マネジメントは「業務・仕組み・人・資源を効率的・継続的に運用すること」、リーダーシップは「方向性を示し、変化を促すこと」に重点があるとされています。例えば、Harvard Business School のブログでは「マネジャーが予算・組織構築・人員配置を担う一方、リーダーは変化を思い描き、機会を活用することを意図している」と述べられています。
この違いを実務的に捉えると次のようになります。
・マネジメント：既存の業務フローを効率化・維持し、目標を確実に達成する。
・リーダーシップ：環境変化・戦略転換・新規価値創造を起こす。
そのため、両者は対立するものではなく、両立・バランスが重要です。

管理職や育成対象には、おいて、「日常業務ではマネジメント、変革期はリーダーシップ」と切り替えを明確にしておくと設計しやすくなります。
例えば：

• 日常業務／KPI達成期：マネジメント型。仕組みの運用、進捗管理、タスクの割り振りを徹底する。
• 新たな事業展開／組織変革／文化変革期：リーダーシップ型。ビジョンを示し、巻き込み、創造を推進する。

育成設計では、それぞれの場面で必要な行動を定義し、参加者に「いつ／何を／どう切り替えるか」を意識させることが重要です。
また、リーダーシップだけを過度に求めると、マネジメントが弱まり「やることは多いが仕組みがない」という混乱を招きます。バランスが鍵です。

▶表3：マネジメント vs リーダーシップ 比較

実務への落とし込み

研修では、「マネジメント」と「リーダーシップ」を状況に応じて切り替える力を養うモジュールを設計し、会議運営や1on1面談などを題材にしたロールプレイでその違いを体感させましょう。

経営環境・社会の変化が速くなる中で、リーダーシップに求められるものも変化しています。過去の“リーダー像”から現在・未来型の“リーダーシップ像”へ、変化の流れを捉え、育成設計にどう活かすか整理します。

リーダーシップ研究は、時代とともに次のように進化してきました。

·  偉人・特性理論（Trait／Great Man）
19世紀〜20世紀前半：「偉人には生まれながらの資質がある」という考え方が主流。

·  行動理論（Behavioural）
1940〜50年代：「優れたリーダーの行動は学べる」という視点が登場し、振る舞いに注目。

·  状況・コンティンジェンシー理論（Situational／Contingency）
1960〜70年代：「状況に応じてスタイルを変える」考え方が広がる。

·  新時代リーダーシップ（New Leadership）
1980年代以降、変革型（Transformational）が台頭し、1990年代にはサーバント型（Servant）が注目を集めるように。さらに共創型・分散型など、リーダーと組織・環境の相互作用を重視する理論が広がった。

このように、理論は「誰がリーダーか」から「どう振る舞うか」「どんな場面で」「組織とどう関わるか」へと発展してきました。企業の組織開発や研修設計では、この流れを押さえることで「今、求められるリーダーシップ」を正確に捉えやすくなります。

今日のビジネス環境は、デジタル化、グローバル化、働き方変革、世代間ギャップ、多様性の拡大といった特徴があります。こうした背景で、次のようなリーダー像が求められています。

• 適応性／アダプタビリティ
  変化が常態化する中で、試行錯誤しながら柔軟に方向を修正できる力。
• 共創・分散リーダーシップ
  組織横断やプロジェクト型の働き方で、一人が牽引するのではなく「場をつくり、複数で動く」力。
• 倫理・信頼・社会性志向
  ステークホルダーの多様化や社会的責任の増大に対応し、価値観と信頼を示す力。
• デジタル／データリテラシー
  人間関係だけでなく、データやテクノロジーを活用してチームを動かす力。

育成設計では、従来型の「講義＋ロールプレイ」に加え、変化を体験できる場を設けることが重要です。「環境×個人×チーム」が交わる状況で学ぶ“メタ・リーダーシップ”を育てることが鍵となります。

実務への落とし込み

育成設計では「次期リーダー像＝適応型・共創型・分散型」を明文化し、その像に即した体験学習やプロジェクトアサインを組み込みましょう。

多様なリーダーシップスタイルを理解することで、時代に応じたリーダー像に対し、自社や個人に最適なスタイルを選べます。ここでは代表的な4つのスタイルを、特徴と適用場面の観点から整理します。

以下、代表的スタイルを4つ深掘りします。

①    変革型リーダーシップ（Transformational Leadership）
高次のビジョンを示し、フォロワーの価値観やモチベーションを高めながら組織変革を促すスタイル。信頼やパフォーマンス向上に寄与し、新規事業や文化刷新など「目的地が不明確な」環境で有効。

②    取引型リーダーシップ（Transactional Leadership）
ルールや報酬を明確にし、タスク達成を管理するスタイル。短期目標が明示された環境で成果を出しやすく、日常業務やKPI運営、効率化期に適する。

③    サーバントリーダーシップ（Servant Leadership）
メンバー支援を重視し、奉仕的姿勢で組織を動かすスタイル。信頼やエンゲージメントを高め、多様化や従業員価値重視の時代に適合。

④    共創・分散型リーダーシップ（Shared／Distributed Leadership）
複数人やチームでリーダーシップを担うスタイル。プロジェクト型やマトリクス組織で機能しやすく、「場のデザイン力」が重要。

リーダーシップ型を選ぶ際には、次の視点を併用すると有効です：

• 環境・状況：安定期は取引型、変革期は変革型が有効。

• 個人の強み：育成志向ならサーバント型、数値管理に強ければ取引型、巻き込み力があれば変革型、協働が得意なら共創型。

• 組織成熟度：自立度が高ければ共創型、未成熟なら変革型や取引型。

• 育成ステージ：初期は取引型→中期は変革型・サーバント型→上級は共創型へ移行。

こうした視点で仮説を立てると、漫然と型を決めるより制度設計や評価が明確になります。

▶図4：代表的リーダーシップ型の比較

実務への落とし込み

育成設計では、対象者ごとに「環境×強み×ステージ」からスタイルの仮説を立て、研修前に自己・他者分析ワークを実施することをお勧めします。

育成担当者は「リーダーシップを発揮できる管理職や次世代社員をどう育てるか」を、設計・実行・フォローアップの観点で考える必要があります。
リーダーシップは先天的な才能ではなく、教育・経験・フィードバックで高められる力です。この前提に立つことで、育成設計は“才能発掘”ではなく“行動変容の仕組みづくり”として機能します。

育成を設計するうえでは、以下のポイントが重要です。

1.     対象者と期待行動を明確化
例えば「3年後に事業部横断プロジェクトを牽引できるリーダーとして、〇〇という行動を取る」などゴールを明確化。

2.     スキル・マインド・経験の三層構造を設計
・スキル：ビジョン提示、巻き込み、実行支援、信頼構築（信頼は他のスキルを支える土台）。
・マインド：影響力志向、変化志向、協働志向。
・経験：実践プロジェクトと振り返り。
研究でも、理論だけでなく実践や応用を含むプログラムが効果的とされています。

3.     実践＋振り返りをセットにする
講義だけでなく、実務課題に取り組み、振り返り・フィードバックを行うプロセスを組み込むことが重要。

「学び→行動→省察→再挑戦」のサイクルを意図的に設計することが、リーダーシップを後天的に高める近道です。

実行フェーズでは、以下が鍵です。

• リアルなチャレンジ機会を提供
  横断プロジェクトや現場変革テーマへのアサイン。
• 定期的な振り返りとフィードバック
  1on1、メンタリング、他部門との対話で習慣化を支援。
• 仕組み化して行動を定着
  「週次巻き込みミーティング」「ビジョン共有ワークショップ」などをルーチン化。
• 効果測定と改善サイクル
  定性・定量で成果を追い、プログラムを継続的に改善。

このように、設計→実行→振り返り→定着というサイクルを意識することで、育成効果を最大化できます。

実務への落とし込み

まず育成プログラムを「設計」「実践」「振り返り」「定着」のサイクル形式で設計し、各フェーズに実務チャレンジと振り返りを必ず設定しましょう。

本稿では、リーダーシップ開発に関する重要なポイントを整理しました。

• リーダーシップの本質
  「ビジョンを示し、他者を巻き込み、変化を促す影響力のプロセス」であり、役職ではなく行動と関係性に基づく。
• 発揮の要素
  方向性提示、巻き込み、実行促進、信頼構築の4つの行動が鍵。阻害要因（管理思考・現状維持・信頼欠如）を認識することが重要。
• マネジメントとの違い
  マネジメントは現状維持と効率化、リーダーシップは将来志向と変革促進。両方を状況に応じて切り替えるスキルが必要。
• 時代の変化に対応するリーダー像
  デジタル化や多様化に伴い、共創型・適応型・分散型へ進化。育成設計も変化対応型に。
• スタイルの多様性
  変革型、取引型、サーバント型、共創型など。環境・個人特性・組織成熟度に応じて最適な型を仮説化することが有効。
• 育成設計の基本サイクル
  「対象定義 → スキル・マインド・経験設計 → 実践＋振り返り → 定着化 → 効果測定」で構築。

リーダーシップ開発を検討・設計する際の参考になれば幸いです。

Q1：リーダーシップは生まれつきの才能ですか？
A1：多くのリーダーシップ研究によれば、「生まれつき／才能」も影響しますが、重要なのは“学び・経験・関係構築”を通じて育つという点です。
従って、育成対象となる管理職・社員に対しても、研修・実践・振り返りを通じてリーダーシップを伸ばす可能性があります。

Q2：管理職がリーダーシップを発揮できていない典型的サインは？
A2：例えば、「部下への指示・監督に偏り、巻き込みや対話が少ない」「変化施策がほとんどなく現状維持にとどまっている」「部下からの自主提案が出ず、指示待ち状態が続いている」などがサインです。育成設計時には、こうした行動パターンを観察軸とするのが有効です。

Q3：リーダーシップ研修を実施するとき、注意すべきポイントは？
A3：講義型だけでは限界があり、「実践チャレンジ＋振り返り＋フィードバック＋定着化」の構造を設計することが重要です。教育研究でも、実践・応用型プログラムが効果的だとされています。
また、個人の強み・組織環境・育成ステージを考慮して「型（スタイル）仮説」を立てることも効果を高めます。

Q4：変化期のリーダーに特に求められる能力は何ですか？
A4：変化期では「適応力・アダプタビリティ」「共創・巻き込み力」「デジタル／データリテラシー」「倫理・信頼重視の姿勢」といった能力が特に重視されます。こうした新たなリーダー像に基づいて育成設計を見直すことが望まれます。

Q5：自社の育成対象者にどのリーダーシップ型が合うか、どのように判断すれば良いですか？
A5：以下の観点から仮説を立てると良いです。

• 組織・事業環境（変革期か／安定期か）
• 個人の強み・志向（数値志向か／対話・育成志向か）
• チーム構成・成熟度（成熟しているか／未成熟か）
  これらを基に「変革型／取引型／サーバント型／共創型」のどれが適用可能かを短リスト化し、研修／配属設計に反映しましょう。

1. “Leadership vs. Management: What’s the Difference?” Harvard Business School Online Blog.
2. “Leadership and management: what’s the difference?” BMJ Leader, 2016.

   http://bmjleader.bmj.com

3. Bass, B. M., & Bass, R. (2008). A Review of Leadership Theories, Principles and Styles.
   http://ed.fullerton.edu
4. “Leadership Styles and Their Impact on Leadership Effectiveness in Education.”
   https://www.abacademies.org/articles/leadership-styles-and-their-impact-on-leadership-effectiveness-in-education-17511.html
5. “Leadership development programming in higher education” (2021).
   https://link.springer.com/article/10.1007/s11233-021-09076-2
6. “Leadership in education | Global Education Monitoring Report” (UNESCO, 2024/5).

   https://www.unesco.org/gem-report/en/publication/leadership