従業員エンゲージメントとは？～意味と向上のポイント、企業の取り組み例を分かりやすく解説
近年、「人的資本経営」が注目される中で、特に「従業員エンゲージメントの向上」が企業競争力の源泉として注目されています。従業員エンゲージメントとは単なる満足度ではなく、社員が自らの業務や組織に対して抱く“熱意”や“貢献意欲”を指す概念です。
経済産業省の人材版伊藤レポートや、内閣官房の人的資本可視化指針では、従業員エンゲージメントが人的資本経営の主要なKPIと位置づけられ、企業価値向上に直結する重要指針として扱われています。
本記事では、従業員エンゲージメントの意味、エンゲージメント向上のポイント、エンゲージメント向上を経営における重要指針として掲げる企業事例、実践アプローチまでを解説します。
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従業員エンゲージメントとは何か
従業員エンゲージメントとは、従業員が自らの業務や組織に対して抱く「熱意」「貢献意欲」「心理的な結びつき」の度合いを指します。単なる「満足度」とは異なり、エンゲージメントは「内的動機づけ」の要素が強く、その高さが成果へとつながる概念です。
従業員満足度・モチベーションとの違いから見るエンゲージメントの本質
従業員エンゲージメントを正しく理解するうえで欠かせないのが、従業員満足度やモチベーション、コミットメントとの違いを明確にすることです。
これらの言葉は似た文脈で使われがちですが、示している状態や意味合いは大きく異なります。
まず、従業員満足度は、給与・福利厚生・勤務時間・人間関係・職場環境などに対する「不満の少なさ」や「居心地の良さ」を測る指標です。
満足度が高いことは重要ですが、それだけでは従業員が主体的に行動するとは限りません。
次に、モチベーションは、評価や報酬、目標達成、外部からの刺激によって高まりやすい、比較的短期的で変動しやすい意欲を指します。
一時的に高いモチベーションが成果につながることもありますが、環境や状況の変化によって低下しやすい側面があります。
一方、従業員エンゲージメントは、組織への共感と貢献意欲が結びついた、より持続性のある心理状態です。エンゲージメントが高い従業員は、報酬や評価の有無にかかわらず、「組織の成果を自分ごととして捉え、価値創出に関わろうとする姿勢」を持ちます。
つまり、従業員エンゲージメント向上とは、満足度を高める施策やモチベーション施策を否定するものではなく、それらを土台としながら、
会社と従業員の関係性の質を中長期的に高めていく取り組みだと言えます。
この違いを理解していないまま施策を進めると、福利厚生の拡充や制度改定だけで終わってしまい、結果として「エンゲージメントが上がらない」という状態に陥りがちです。
だからこそ、まずは概念の違いを正しく押さえることが、従業員エンゲージメント向上に向けた第一歩になります。
▶図表1： 従業員エンゲージメントと従業員満足度とモチベーションの違い
指標 | 主な対象 | 特徴・方向性 | 行動につながる度合い |
|---|---|---|---|
従業員エンゲージメント | 個人の内面（意欲・熱意・没頭） | 組織や仕事への自発的・主体的な関わり | 非常に強い（自律的行動・成果創出につながる） |
従業員満足度 | 外的要因（制度・待遇・職場環境など） | 快適さ・不満の少なさ | 限定的（満足していても行動は変わらない場合がある） |
モチベーション | 心理状態・感情 | 評価・報酬・目標達成など外的要因に起因する一時的な意欲の高まり | 中程度（短期的成果にはつながるが持続しにくい） |
【参考情報】アジャイルHR社による従業員エンゲージメントの定義
アジャイルHR社では、従業員エンゲージメントを以下の要素から定義しています。
従業員エンゲージメント＝ワークエンゲージメント＋組織コミットメント
ワークエンゲージメント： 仕事への熱意・活力・没頭
組織コミットメント： 組織への信頼・貢献意欲
従業員エンゲージメント調査（エンゲージメントサーベイ）は、この2軸を測定し、エンゲージメント向上施策の特定に役立てます。
出所： アジャイルHR社資料より
【関連記事】
日本におけるエンゲージメント・サーベイの実施状況と近年の潮流、サーベイ実施後の改善活動の具体策などについてご紹介しています。
エンゲージメントが高い従業員の特徴
エンゲージメントが高い従業員には、共通して以下のような特長が見られます。
これらは一時的な意欲や性格によるものではなく、
仕事や組織との関係性の質が高いことによって生まれる行動特性だと言えます。
- 生産性が高く、成果創出に主体的に関わる
エンゲージメントが高い従業員は、自身の業務を「やらされ仕事」として捉えるのではなく、組織の成果にどう貢献するかという視点で仕事に向き合います。そのため、業務効率や品質を自ら考えて改善しようとする姿勢が強く、結果として高い生産性や安定した成果につながりやすくなります。
- 組織やチームへの貢献意識が高い
自分の役割や仕事の意味を理解しているため、担当業務の範囲にとどまらず、チーム全体や組織の成功を意識した行動を取りやすいのも特長です。周囲への協力や情報共有、後輩育成などにも前向きに関わる傾向があります。
- 顧客価値・サービス品質を意識した行動が増える
エンゲージメントが高い従業員は、自社の商品やサービスに対する理解や誇りを持ちやすく、顧客にとっての価値を意識した判断や対応を行うようになります。その結果、顧客満足度やサービス品質の向上につながりやすいことが、多くのエンゲージメントサーベイで示されています。
- 変化や課題に対して前向きに向き合う
環境変化や業務上の困難に直面した際も、エンゲージメントが高い従業員は、「自分には関係ない」と距離を置くのではなく、課題を自分ごととして捉え、解決に関わろうとする姿勢を持ちます。この点は、変化の激しい環境下における組織の適応力にも大きく影響します。
- 結果として、定着率が高まりやすい
以上のような特長を持つ従業員は、仕事や組織との間に意味あるつながりを感じているため、短期的な不満や環境変化だけで離職を選択しにくい傾向があります。そのため、エンゲージメントの高まりは結果として離職率の低下や人材定着にも寄与します。
こうした特長は、国内外のエンゲージメントサーベイや組織調査において一貫して確認されており、従業員エンゲージメントが組織成果に直結するものであると言えます。
日本企業におけるエンゲージメント低下の要因｜３つの主要因
なぜ多くの日本企業で従業員エンゲージメントが低下しているのでしょうか。各種調査や企業へのヒアリングから、主に以下の3つの要因が挙げられます。
（１）AIの進展・業績変動・事業ポートフォリオの再編による急激な組織変化
近年、AIの普及、事業モデルの転換、社会環境の不確実性により、企業はかつてないスピードで変革を求められています。こうした状況に対応するために、事業ポートフォリオの再構築や組織再編、拠点統廃合、人員配置の見直しが行われると、従業員は次のような心理的状態や戸惑いを感じやすくなります。
心理状態：
「組織はどこに向かっているのか？」
「自分の役割はどう変わるのか？」
「仕事における貢献実感が得られない」
戸惑い：
- 新しい事業・新体制に伴う役割が曖昧なまま走り始めている
- 上司が短期間で入れ替わり、期待値が毎回リセットされてしまう
- 組織文化が定まらず、意思決定のルールが定着しない
このような状態が続くと、仕事の“意義” “納得感” “心理的安定”が揺らぎ、結果としてエンゲージメントが低下しやすくなります。
解決に向けた支援策：
組織変化が続く環境下では、企業のミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を基盤とした、継続的かつ丁寧なコミュニケーションが不可欠です。
MVVが現場レベルで理解され、日々の業務と結びついて語られることで、従業員は再び「自分の仕事の意味」を取り戻し、エンゲージメントを維持・向上させることができます。
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（２）上司・部下間のコミュニケーション不足、組織によるキャリア支援の弱さ
上記（１）のような変化の中で、マネジャーと部下の1on1や日常的なコミュニケーションが不足すると、部下は以下のような状態になりやすくなります。
- 「自分の業務がどのように組織に貢献しているのか」「どのような役割を期待されているのか」など、働く意味や方向性を見失う
- 困りごとを相談できず、心理的安全性が低下する
- 「理解されていない」「大切にされていない」と感じやすくなる
上司が部下のキャリアを日常業務の中で支援していくこと自体は非常に重要ですが、過度に上司任せにすると以下のような構造的な問題が生じます。
- 上司側の負担が過度に大きくなってしまう。
- 上司自身が適切かつ十分なキャリア支援や教育を受けていない状態では、キャリア支援を担うことは難しい。
- 部下がキャリア希望をうまく言語化できない状態であったり、上司が多忙であったり、上司との相性の音大があったりすると、上司から人事に共有される情報の正確性が担保されない。
- 部下の人生にとって重要なキャリアが、その時々の上司に大きく左右され、公平性が担保されにくい。
解決に向けた支援策：
これらの課題を踏まえると、キャリア支援を上司一人に依存しない仕組み作りが不可欠です。重要なのは、上司・部下双方がキャリア開発の基本知識を持ち、建設的に対話できる準備が整っている状態をつくることです。
そのうえで、組織としては以下のような施策が有効です。
- 全社員を対象にしたキャリア研修の導入
- メンター制度など、第三者が関与する仕組みづくり
- キャリアの棚卸し・強みの言語化を支援する学習機会の提供
こうした施策を通じて、組織全体でキャリア支援を行う体制を整えることが、従業員エンゲージメント向上につながります。
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信頼関係構築の重要性とその実践法を、上司・部下双方のアクションに焦点をあて、成功事例や行動リストとともに解説しています。
（３）成長機会・キャリア支援の不足
リスキリングやキャリア開発への期待が高まる一方、実際には「制度はあるが運用されていない」という課題を抱える企業が少なくありません。
業務が多忙で学習時間を確保できない
- 異動や挑戦の機会が限られる
- キャリアの選択肢が狭い
- 配置転換が組織の都合に寄りやすい
こうした状況では、従業員は 「自分は成長していない」「キャリアの展望が描けない」 という閉塞感を抱きやすく、結果として熱意や前向きな姿勢が低下していきます。
ギャラップ社の近年の調査でも、エンゲージメントは「学び・成長の機会」によって高まり、エンゲージメントが高いチームほど離職率が大幅に低いことが示されています。
解決に向けた支援策：
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『第３回日本全国１万人調査2025』の結果から見えた、効果を得られそうなエンゲージメント向上施策とキャリア開発支援のあり方についてお伝えしています。
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●独学で学びたい人がすぐに学べる環境整備（動画ライブラリ）：
1ID単位での利用が可能
見放題／動画単体レンタルの両方に対応
貴社LMS搭載も可能
●学び合い・交流を通じてエンゲージメントを高めるパッケージ・プログラム：
「動画視聴」＋「ミニワークショップ」と「チャット投稿」による「学び合い」＋「理解度テスト」で設計されたパッケージ・プログラムです。「オンライン」「相互学習」「短期間で実践力がつく」が特徴で好評を得ており、受講者同士で学び合いながら学習を進め、実践力を鍛えることができる、エンゲージメントも高まりやすいプログラムです。
パッケージ・プログラム『まなラン』の特長
20以上のテーマ／対象別プログラムをご用意
学び合いでエンゲージメント向上につながる学習設計
すぐに導入可能な、学習内容が全て事前にプリセットされているパッケージ・プログラムです
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【参考：ギャラップ社の『State of the Global Workplace 2025』からの示唆】
マネジャー自身のエンゲージメント低下がチーム全体のエンゲージメント低下と強く連動することが明らかになっています。つまり、従業員エンゲージメントは個々の従業員、社員一人ひとりの問題ではなく、組織全体のパフォーマンスを左右する構造的な課題といえます。
以下、ギャラップ社の『State of the Global Workplace 2025(https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx)』より要約・抜粋して、内容の一部をご紹介します。
●世界的にエンゲージメントが低下傾向：
- 2024 年の世界の従業員エンゲージメントは 21％（前年 23％ → 2pt低下）。この落ち込みは、コロナ禍 2020 年と同じレベルの深刻さ。
- 主因はマネジャー層のエンゲージメント低下（30％ から27％へ）。
●急激な環境変化により、マネジャーが“板挟み”状態：
【板挟みとなってしまう要因】
- 人材不足
- 組織再編
- 予算縮小
- 顧客ニーズの変化
- DX・AI 対応
- 働き方の多様化への対応
結果として、「部下を支えたいのに時間がない」という状態に陥っている。
●AI 時代はエンゲージメント格差が拡大する可能性
AI がうまく活用されればエンゲージメントの劇的向上につながるが、導入を誤れば職場の“つながり”を破壊し、逆に生産性を下げる。つまり“人を育てられるマネジャー”が AI 時代の成否を分ける。
従業員エンゲージメントを支える文化・価値観とは？｜企業の事例紹介
従業員エンゲージメントを支える文化・価値観を持つ企業、従業員エンゲージメントを経営の重要指針（KPI）として掲げる企業を事例としてご紹介します。
製造業： トヨタ自動車
トヨタ生産方式（TPS）の柱である「カイゼン」は、従業員が主体的に改善を行う文化を生み出しています。従業員一人ひとりの改善提案が制度化され、「仕事が会社を良くしている」という実感が自然と育ちます。「人間の知恵」「進化のために改善を続けられるのは、人間だけ」といった会社からのメッセージも、エンゲージメント向上につながると言えます。「カイゼン」のプロセスが“人を育てる仕組み”として位置づけられている点も特徴的です。
https://global.toyota/jp/company/vision-and-philosophy/production-system/#kaizen
製造業： ナブテスコ
長期ビジョンで掲げる「イノベーションリーダー」に向けて、採用による外部人財の獲得に加えて、育成・リスキリングを通じた社内人財強化による内部調達も重視。長期ビジョンの実現に向けて、「DX」､「女性」､「グローバル」、「シニア」を重点領域とし、リスキリングやキャリア支援制度を積極的に展開しています。社員自らが主体的に学び、成長するための風土づくりと積極的なキャリア支援は、エンゲージメント向上につながっていく取り組みと言えます。
https://www.nabtesco.com/about/sustainability/s-004/s-006/
小売・サービス業： スターバックス コーヒー ジャパン
従業員を「パートナー」と呼び、互いを尊重する文化を重視。ビジョン共有、対話の場づくり、感謝を伝える制度（Thanksプログラムなど）を通じて、心理的安全性と協働を育む環境を整える制度設計が行われています。自社が「社員一人ひとりが夢を持ち、人と人とのつながりを通じて、温かな瞬間を生み出すために行動できる仲間が集まる場所」であり、「その想いがお客様へと波及することで、地域に根ざすコミュニティとして全国へ広がり、スターバックスブランドがつくられる」という思想、ブランドヒストリーとしての原点が、エンゲージメントと直結する内容である点が特徴的です。
https://www.starbucks.co.jp/recruit/about/
食品製造業： 明治ホールディングス
中期経営計画2026において、中長期の企業価値向上を測る指標として「社員エンゲージメント」を明確に位置付けています。経営層からのビジョンの発信強化、職場での対話機会の創出などを通じて、社員がやりがいを持ち、活き活きと力を発揮できる環境づくりを行うと明言し、会社と社員が一体となって明治グループの成長に向かう風土づくり、「明治グループ2026ビジョン」の実現を目指す、としています。
https://www.meiji.com/corporate/human_resources/
商社・化学専門商社： 長瀬産業
経営理念において「会社の発展を通じて、社員の福祉の向上と社会への貢献に努める」としています。従業員のエンゲージメント向上を自グループのマテリアリティ（重要課題）として掲げ、エンゲージメントサーベイを継続実施し、その結果に基づく取り組みの姿勢を明示しています。「会社（組織）と従業員が対等なパートナーとしてよく理解し合い、同じ方向を見ることを目指す」としており、財務目標（KPI）の項では従業員エンゲージメントサーベイのトータルスコアを公開しています。
https://www.nagase.co.jp/sustainability/about/
従業員エンゲージメントを高めるための４つの実践的アプローチ
従業員エンゲージメント向上のためには、以下の4つのアプローチが有効です。
（1）ビジョンの浸透と納得感の醸成
経営層の言葉が現場に届き、社員が「自分の仕事の意味」を理解できるようにすることが重要です。MVVに関する定期的な対話・共有・翻訳を行い、仕事とのつながりを示すことができているか、定期的に確認する機会を設けると良いでしょう。
（2）マネジャーの対話力・フィードバック力の強化
以下はエンゲージメントと強く関連する活動です。
- 1on1の質
- 日常の声かけ
- 承認・フィードバックの仕方
部下をもつ社員に対して、マネジャー研修や、キャリア支援、コーチングスキル育成など、会社から体系的に、十分な支援が行われているか、改めて確認されることをお勧めします。
（3）キャリア支援・リスキリング機会の提供
例えば以下のような機会の提供を、教育・目標・評価・報酬制度と連動した形で、かつ社員本人と周囲の関係者が同じ認識と理解を持った状態で提供することが不可欠です。
- キャリア面談
- 社内副業制度
- 学習プログラム
- チャレンジ機会
「この会社で、納得感ある評価制度の中で、成長し続けられる」と感じることは、エンゲージメント向上の重要項目です。社員が主体的にキャリアを描ける環境を整えることが、エンゲージメントの向上につながります。
（4）エンゲージメントサーベイの活用とPDCA
エンゲージメントは“測定”し、改善し続けることで強化できる“資産”です。
以下のようなエンゲージメント向上のためのPDCAを回すことができれば、組織として学習し、成長し続けることができます。
- 結果を組織・チーム単位で共有
- エンゲージメントを下げている要因を特定し、改善アクションを立案
- 次のサーベイで効果検証
正しく測定し、PDCAを回すためには心理的安全性の高い状態で測定が行われ、結果が共有される必要があります。個人の特定がされて不当な扱いを受けることなどが決して起こらないように、十分な配慮が必要です。実施に際しては信頼できる外部の専門機関の支援を得ると良いでしょう。
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まとめ
従業員エンゲージメントとは、社員が仕事や組織とどれだけ強く結びつき、前向きに貢献しようとしているかを示す指標です。
エンゲージメント向上は、企業の持続的成長に直結する「見えにくい資産」であり、人的資本経営における重要テーマです。
エンゲージメントの高い組織には次のような共通点があります。
- 社員との対話を大切にしている
- キャリアや成長を組織全体で支援している
- 経営層と現場が同じ方向を見ている
- エンゲージメントサーベイを活用し、改善し続けている
人的資本経営の文脈での企業価値向上が求められる今、従業員エンゲージメントを学習環境の整備やキャリア開発支援の面から高める際のパートナーとして、30年超の研修・人材育成の支援実績ある当社にぜひご相談ください。
サイコム・ブレインズのソリューション
サイコム・ブレインズでは、従業員エンゲージメント向上に資する多様なプログラムを提供しています。
ビジネスマスターズのパッケージ・プログラム：まなラン
人的資本経営において重要な従業員のエンゲージメントを測り、その結果から何をどのように向上させていくか施策を立案・実践できるようになることを目指すプログラムです。
この他にも、様々な事例やプログラム、アセスメントのご紹介も可能です。
当社の30年超の研修・人材育成の支援実績と、アジャイルHR社含む、各専門分野の方々とも連携しながら、貴社のご状況にそったソリューションをご提案させていただきます。ぜひ、当社コンサルタントを貴社のディスカッションパートナーとしてご相談いただければ幸いです。
■本記事の監修者■
