目標達成に導く現場マネジメント手法――成果が出る仕組みと成功事例

目標管理制度を導入している企業は多いものの、「形骸化してしまう」「現場が納得しない」「評価のための目標になっている」という声は後を絶ちません。特にフラット化やネットワーク型の組織が増える中で、管理よりも自律的な成長を促す運用が求められています。本記事では目標達成に向けたマネジメントの基本を再確認し、成果につながる設計・運用のポイント、成功事例までを体系的に整理してみました。

目標達成を促していくマネジメントは、評価制度とは切り離して考え、組織の成果と個人の成長をつなぐ「対話のプロセス」と捉えましょう。まずは本来の目的と背景を再確認し、なぜ今再構築が求められているのかを整理します。

ピーター・F・ドラッカーは「マネジメントとは成果に責任を持つことである」と述べ、目標管理の原点として「自己統制」を重視しました。つまり、上司が管理するのではなく、本人が主体的に目標を設定し、成果にコミットするプロセスを支援することが目標達成に向けたマネジメントの本質です。しかしながら日本企業では、評価のための管理のような捉え方にすり替わりやすく、目的が曖昧になっているケースが多く見られます。原点に立ち返ることで、本当に価値のあるマネジメントのスタートラインを描き直すことができます。

目標管理制度が形骸化する理由の一つは、「年1回から2回の評価のためのツール」になってしまう点です。実際には「目標設定 → 定期確認　→　振り返り → 学びの抽出 → 次の挑戦」というプロセスが連続しており、ここに対話が伴わないと納得感も成長実感も生まれません。また、管理職の質問力、フィードバック力、傾聴姿勢などの「対話スキル」が低い場合、制度自体が機能しなくなるリスクがあります。制度設計より前に、対話の技術と意識改革から着手すべきと言えます。

▶図1：目標達成のためのマネジメントを対話プロセスで捉える（例）

成果につながる目標設定は「やり方」ではなく「構造設計」が鍵です。複数のフレームを理解し、役割、スキル、行動への落とし込みを整理します。

目標設定は1つのフレームでは不十分です。以下を併用することで立体的な設計が可能になります。

KGI…事業や部門の最終成果を定義するもので、活動の最終ゴールは何かを示す指標です。

KPI…成果につながるプロセスを管理するもので、日常的に管理すべき行動や状態を数値化したものです。

OKR…挑戦と成長を促すための目標管理であり、あえて高い目標を掲げて進捗をオープンにレビューします。

GROWモデル…メンバーから解やアイデアを引き出す対話のフレームであり、1on1の機会などで有効です。

なかでもGROWモデル（Goal／Reality／Options／Will）は、管理職が目標設定をメンバー本人の言葉で引き出す際に有効です。単に確認するのではなく、問いかけながら進めていくのがポイントになります。

目標設定の各フレームの主な目的と現場活用例は下記を参照してください。

▶表1：目標設定フレームの比較

これらのフレームを併用することで立体的な目標設計が可能になります。

実務では、役割、スキル、行動指標の三層で整理すると現場が納得しやすくなります。役割期待→実行能力→日常の行動へのブレイクダウンが自然につながり、管理職のフィードバックも具体化します。特に若手や中堅層のメンバーには、「曖昧な期待」ではなく「行動レベル」に落とし込むことが有効です。

目標設定ができても、運用の質が低ければ成果には結び付きません。定着のための「仕組み化」と「振り返り設計」を整理します。

1on1は目標達成に向けたマネジメントにおいては中心機能と言って良いでしょう。上司が聞き役になり、進捗の確認よりも思考の整理と支援を行うことが鍵になります。ポイントは、「振り返りを行う→学びに変える→次の打ち手を講じる」のループ設計を固定することです。これができれば、自然と目標管理は「成長サイクル」として機能します。

▶図2：成長サイクル

特に中堅層では、成果が出ている時よりも「停滞期」の対話が重要です。なぜなら、中堅層は自らの成長に伴い、達成困難な高い目標を掲げるようになるため、上司からの助言やアドバイスが期待される対話は現状を打破する有効な機会になるためです。失敗を否定するのではなく、再挑戦に必要な視点の整理や行動変容のヒントを提供できるかが管理職の力量になります。事実と感情を切り分け、励ましと問いかけのバランスを取ることがポイントです。

以下は管理職がとりがちな4つのスタイルを示してみました。伴走支援スタイルが昨今のマネジメントにおいて重視されています。

▶表2：支援スタイルとその特徴

指示命令による管理から、協働・支援・越境を前提とした組織へと移行が進んでいます。そのような中でのマネジメントのあり方を再整理してみました。

ヒエラルキー型のマネジメント前提では、若手世代の価値観とミスマッチが生じがちです。最近では上司＝管理者ではなく、挑戦を支援するファシリテーターまたは「伴走者」として捉える考え方が広がっており、指示型ではない対話重視型の指導、心理的安全性の確保が重視されています。昨今の管理職研修では、「支援型マネジメント」への意識改革を強化する傾向が見られます。

プロジェクト型、越境型の働き方が進む中では、個人目標だけではなく「協働」を評価する仕組みが必須となります。コミュニケーション頻度、支援・貢献の行動指標、越境プロジェクト参加などの要素をKPIとして設計する企業が増えています。欧米の一部の企業では「貢献・共創を横軸においた人材評価」が進みつつあります。

▶表3：フラットな組織における目標管理の指標（例）

実際の企業事例をご紹介しましょう。管理の制度設計から踏み込んだ事例、目標の見える化に取り組んだ事例です。典型的なケースとしてまとめています。

ある製造業では、KPIが単なる「作業数の管理」に終始していました。これでは社員は仕事に対するやりがいを感じることができず、目的意識も薄れてしまいます。組織内には疲弊が目立ち一体感も損なう状況でした。そこで、目標管理の制度設計を以下の3層で整理し運用を始めました。

1.役割期待の明確化

2.スキルの指標整理

3.行動レベルへのブレイクダウン

役割期待が明確になることで個人の目標意識も高まりました。これは組織チームのエンゲージメントの向上にも大きく影響します。求められるスキルが整理され、自身の能力のレベル度を測ることができ、次なる成長のステップが明確になりました。また、具体的な行動レベルが可視化されることで誰もが実践しやすくなりました。

同様に、ある金融業では、評価目的ではなく「能力開発支援のプロセス」として目標管理の制度を再定義した結果、自律的なチャレンジャーの増加につながりました。

あるIT企業においては、OKR形式を週次で運用することで「目標の見える化」を実現しました。取り組んだ施策は次のようなものです。

• Slackで目標と進捗を共有

• 壁打ち・支援者を募るチャンネルを設置

• OKR Review Dayを月1回実施

この仕組みにより、「上司と部下」ではなく「チーム全員」が目標に関与できるスタイルへ移行することができ、様々な仕事に関するノウハウの共有化と他組織への興味関心が高まりました。今後はビジネスに関するコラボレートにも期待が寄せられています。

マネジメントの制度を敷いたでは社内定着はなかなかできるものではありません。研修、仕組みづくり、社内浸透策の視点で捉え、それらを実行することで定着化を図ります。

管理職研修では、目標達成のためのマネジメントそのものの考え方の理解も重要ですが、「対話スキル」の強化も前提として大切になります。若手メンバーにはコーチング型指導による思考整理、中堅メンバーには役割期待の明確化、管理職には伴走支援型マネジメントが重要と言えるでしょう。特に管理職の役割については、現在の市場環境や自社の事業戦略をよく理解した上でどのようなマネジメントが必要になるのかを自ら考えてもらうことも重要です。

階層ごとにアプローチが異なるため、研修設計では「階層別×スキル別」の構造を意識しながら設計し運用すると効果的です。

集合研修のような教育だけでは定着化させることは難しいことも多いでしょう。今の時代そして自社のビジネスに合った運用マニュアルと目標達成のための管理ツールも一緒に整備して、定着化に向けて推進していくことが大事になります。

▶表4：研修・施策への落とし込み（例）

目標達成に向けたマネジメントは、「自律性と成長を引き出す対話プロセス」です。形骸化を防ぐためには、①目的の再定義、②三層構造による設計、③1on1・振り返りの固定化、④協働指標の導入、⑤研修などによる定着化の5つが鍵となります。また、目標設定の複数のフレームを参考に検討することで、現代のネットワーク型組織にも適応できる設計が可能になります。まずは「対話・振り返り・学びの循環」が機能しているか、現場観察から始めることが実務の第一歩となるでしょう。

Q1：評価につながると、現場が本音で話さなくなります。どうすべきでしょうか？

A：施策としての1on1では思考整理の場と明確化し、成果確認の場とは切り分けることで心理的安全性を保つ事例が増えています。

Q2：若手の目標が低くなりがちです。支援方法はありますか？

A：コーチング型の指導が有効でしょう。目標設定より前に「現状の整理」「可能性探索」「意思の確認」という順で引き出すと、自分事化しやすくなります。

Q3：MBOとOKRはどちらを使うべきですか？

A：「安定運用」にはMBO、「挑戦促進」にはOKRと使い分ける設計が一般的です。両方を併用し、部門ごとに使い分けるケースも増えています。

Q4：他部署との協働をどう評価すれば良いですか？

A：KPIに「支援・貢献」の行動指標を入れる事例があります。協働の頻度、越境プロジェクト参加、情報提供の回数などの定量化も可能です。

Q5：管理職の負担が大きくなりませんか？

A：一部企業では「1on1ファシリテーター制度」を導入し、管理職以外にも対話の役割を分担しています。支援者を分散する工夫も有効です。

Q6：1on1をしても成果につながらないことがあります。

A：振り返りのフレームが曖昧な可能性があります。PDCAではなく「学習の抽出」を重視し、次の打ち手を明確化するループにすると機能しやすくなります。

Q7：研修を実施した後、運用はどう支援すべきですか？

A：初年度のみ伴走型サポートを入れる方法があります。研修直後だけでは定着しないため、実務支援と組み合わせる仕組みが有効です。

1.経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2020）

https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html

2.Google re:Work「OKR Guide」（2019）

https://rework.withgoogle.com/intl/jp/guides/

3.厚生労働省「令和６年労使コミュニケーション調査 結果の概況」（2024）

https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/18-r06gaiyou.html

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