チームワークを向上させるには？ 3つの成功事例から学ぶ

組織においては、協働しながら仕事を行うことが不可欠と言っても過言ではないでしょう。チームワークの醸成は、社員同士の能動的な働きかけだけに頼るのではなく、組織として仕組み・ツール・機会などを見直し支援を怠らないようにすることが重要です。本記事ではチームワークを高めるために前提となる条件とケースとして整理した成功事例をご紹介しています。

近年、企業が抱える課題として「組織横断の連携不足」「孤立化したメンバーの増加」「ナレッジの断絶」が共通して語られるようになりました。特にテレワークやハイブリッドワークが一般化した今、社員同士が「物理的に近くにいるだけで自然と生まれていたコミュニケーション」は機能しなくなり、業務推進のスピードや質に影響するケースが増えています。

さらに、ビジネス環境の変化もチームワーク向上の重要度を押し上げています。変化のスピードが速い現代では、個人の知識や経験だけで成果を出すことが難しく、複数の専門性を掛け合わせながら価値を生み出す「共創」こそが企業競争力の源泉となります。事実、グーグルのプロジェクト・アリストテレスの研究でも、高い成果を出すチームの共通点は「メンバー個々の能力」よりも「チームとしての働き方」にあることが明らかになりました。

加えて、メンバーのキャリア観も多様化し、上司と部下という上下関係だけでなく、メンバー同士が対等に支え合い、知識を共有しながら成長する環境が求められています。

そのため今、企業にとってチームワーク向上は、単なる「仲良くするための取り組み」ではなく、事業成長・組織変革・人材開発の中心に位置づけられるテーマになっています。特に日本企業が直面している人材不足、離職意向の高まり、若手社員のエンゲージメント低下などに対応するためにも、チームワーク強化は必須の経営アクションと言えます。

▶図1：チームの創造力・協働の質が競争優位を勝ち取る

チームワークを向上させるには、個人の努力だけでは不十分です。組織としての仕組み、文化、コミュニケーションの整備が不可欠です。この章では、特に基盤となる3つの前提を整理します。

チームワークが崩壊する場面の多くで見られるのが、「何を目指すのか」「誰がどの役割を担うのか」が曖昧な状態です。目標が共有されていないまま仕事を進めると、「自分が何をすべきか」「どこに貢献しているか」が不明瞭になり、結果的に連携不足や責任の押し付け合いが発生します。

まず重要なのは、チームとしてのビジョンを一枚岩にすることです。ビジョンは抽象的で良いわけではなく、「なぜこのプロジェクトが存在するのか」「成功とは何を指すのか」「どのような価値を顧客に提供するのか」といった、意味・目的・価値の3点を明確に言語化する必要があります。

次に、役割と期待値の可視化です。チームの成果は、単にタスクを分担するだけでは高まりません。「誰が何に責任を持ち、どのように連携するのか」まで整理しなければ、協働の質は安定しません。特に、テレワークではミスコミュニケーションが起こりやすく、期待値のズレが致命的なトラブルにつながります。

例えば IT企業のある開発チームでは、毎期のプロジェクト開始時に「役割キャンバス」を作成し、エンジニア、デザイナー、PM などの責務と成果イメージを明確に定義しています。その結果、依頼や相談のタイミングが揃い、前よりも半分の工数でリリースが実現したという例もあります。

ビジョンの共有 × 役割の明確化は最もシンプルでありながら、強力なチームワークの基盤です。

▶図2：ビジョンの共有と役割・期待値を明確にすることが鍵

チームワークを阻害する最大の要因のひとつが「発言への恐れ」です。

「こんなこと言っていいのか…」「否定されたら嫌だな…」「間違えたら評価が下がるのでは…」

このような不安があると、チームの中で知識や意見が共有されず、最終的に質の高い判断が行えなくなります。

ハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授が提唱した「心理的安全性」は、まさにこの問題を解決する概念です。心理的安全性とは、「チーム内で否定や攻撃を恐れず、自分の考えを表現できる状態」のことを指し、チームの学習・改善・挑戦を支える土台です。

心理的安全性を高めるために有効な施策は複数あります。

▶図3：心理的安全性を確保する4つの要素

① 上司・リーダーが「模範行動」を示す

リーダーの姿勢は心理的安全性に大きく影響します。

例えば、以下の行動は、チームに安全な雰囲気を生み出します。

• 自分のミスを隠さず共有する

• 「どんな意見も歓迎だよ」と明言する

• 否定よりもまず受容から入る

• 意見を出してくれたメンバーに感謝を伝える

ある製造業の品質改善チームでは、リーダーが「小さな失敗共有会」を発足し、成功事例だけでなく失敗談を積極的に語るようにしたところ、若手からの改善提案が3倍に増え、工程不良率も大幅に改善したという報告もあります。

② メンバー同士の「対話量」を増やす設計

心理的安全性は、会議やチャットの「情報交換」だけでは育ちません。

必要なのは、「互いを理解する対話」です。

例えば、

• 1on1ミーティングで価値観やキャリア意向を共有する

• プロジェクト開始時に「働き方の好み」を話し合う

• 雑談を生むオンラインラウンジを設ける

など、信頼関係を築く時間を意図的に組み込みます。

医療介護のチームでは、この取り組みを導入したことで、担当者間の摩擦が減り、患者満足度も向上したという報告もあります。

③ 失敗を許容し、学びに変える文化づくり

「失敗＝評価が下がる」という文化では、誰も挑戦しません。

心理的安全性の高い組織では、失敗を避ける対象ではなく、学習の材料として扱います。

IT系の企業では、全社ミーティングで「GOOD TRY AWARD（良い挑戦賞）」を設け、失敗したチャレンジを称賛する仕組みを導入したところ、新規提案数が増加し、新サービス開発のスピードも上がったという報告もあります。

強いチームは、ナレッジを独り占めせず、チーム全体で生かす文化を持っています。しかし現実には、「忙しくて共有する余裕がない」「属人的に抱え込まれたまま」という課題がよく起こります。

ナレッジシェアを促すには、仕組み、ツール、文化の3つが揃っていることが重要です。

▶図4：仕組み・ツール・文化を見直してナレッジシェアを促進させる

① ナレッジを蓄積しやすい“構造化された仕組み”

• ドキュメントテンプレートの統一

• 成功事例／失敗事例のデータベース化

• チャンネル別に整理された情報共有の場所

例えば BtoB 営業組織では、「案件成功の理由」「顧客の温度感」「見送られた理由」を含む共通フォーマットを作り、ナレッジベースに登録。これにより、若手の案件化成功率が大幅に向上したケースがあります。

② シェア文化を促す仕掛けづくり

「共有するとメリットがある」「共有は当たり前」という文化をつくる必要があります。

例えば、

• 毎週の定例で「ナレッジシェア枠」を3分だけ設ける

• Slack などで「#学びシェア」チャンネルを活性化する

• シェアしたメンバーに感謝スタンプを送る文化を育てる

といった、軽い習慣化が効果的です。

③ 専門領域を越えた「横のつながり」を設計する

サイロ化した部署では、ナレッジは広がりません。

製造業のある企業では、開発・生産・営業の3部門を混成した「クロスファンクショナル会議」を毎月実施し、これまで共有されなかった情報が流れるようになりました。その結果、顧客対応スピードが改善し、クレーム件数も減少したという報告もあります。

以上、チームワーク向上のためには、ビジョンの明確化、心理的安全性、ナレッジシェアという3つの基盤が欠かせません。

組織がこれらを丁寧に整えることで、メンバー同士が安心して協働し、成果を生むチームへと変わっていきます。

ここでは、企業やチームとして取り組んだ成功事例を３つご紹介します。以下は、モデルケースとして整理したものです。

A社では、2020年以降、急速なテレワークへの移行が進む中、テレワークによる業務が増大しました。当時の人事部門には少しずつ現場から次のような声が届くようになりました。

「リモートワークがメインとなったチームメンバーとの交流がほぼ無くなった。ただ業務をこなすだけで、共有の手段は文字だけ。各自の状況やメンバーの思う温度感が感じにくい」

「拠点を越えて協働する仕事が多く、そのような仕事の仕方をするチームも多い。打ち合わせするにも外部商談ではないので出張申請がしにくい。もっと気軽にチームビルディングができる制度を作ってほしい」

このような声が増え始めました。

そこで人事部門は、チームワークを強化するための新しい制度を企画することにしました。既存の制度との違いを明確にしながら、「誰にとって有益なものなのか」を協議しました。その上で、チームビルディング制度の概要を以下のように整理しました。

▶表1：チームビルディング制度の概要

上記のような概要を固めた上で、2022年7月から年末までの期間でトライアルでの実施を試みました。その期間では、47チーム、386人の利用実績があり、様々な本部からの参加が得られました。

実施されたチームビルディングの内容をいくつか下記にご紹介します。

• チームのビジョンやミッションを策定する

• ブロックを用いてチームの理想の姿を探求する

• ツールを用いてお互いの価値観を知る

• チームの状態を可視化し、課題について話す

• チームの中長期的な課題について議論する

• 各自の得意不得意や興味関心を可視化し、適切な役割分担をする

• 焚き火を囲んで将来のビジョンを語らい合う

参加したメンバーの声としては、「地方で働くメンバーにとっては一体感を醸成する上で非常に有益である」「このような機会があったことで、業務で恩をお返ししたいという気持ちが高まった」など、喜ばしい意見が多数ありました。事後アンケートでは、9割弱の人が満足に感じている結果が得られました。

この制度は2023年より社内で本格稼働し、チームワークの向上に寄与しています。

B社では、市場環境の激化および大震災などの外的要因によって、チームの業績が低迷していました。このままでは業績が落ち続けて、チームの存続が危ぶまれる状況でした。コンサルティングの業務は個のメンバーに依存しがちでしたが、個で取り組む体制を見直し、チーム全体で重点顧客の課題仮説を検討する体制を強化しました。（顧客の課題を仮説として考えて、その仮説を顧客に持ち込み提案につなげるための話し合いの体制づくり）。

実際に行ったことは次のようなことです。

1.各自が担当している重点顧客を改めてターゲティングリストとして整備する

2.重点顧客の課題仮説の検討と自社の提案内容が検討できるフレームワークをチームで学び、思考手順を理解する（研修会の実施）

▶表2：フレームワークでの思考手順

3.３か月間、チーム全体で「顧客の課題仮説とそれに対する提案」を検討するミーティングを開催（１週間に数回、毎回２時間程度）

4.上記期間中は、会社に許可をもらった上で、普段の職場環境から離れて「専用室」に全メンバーが常駐（一体感の醸成が目的）

5.これまで行ってこなかった朝礼と夕礼を毎日欠かさずに実行（朝礼：攻めの営業のために今日行うこと、夕礼：今日の活動の報告と今後について）

チームビルディングを兼ねたこの３か月間の取り組みは、次のような効果をもたらしました。

• チームメンバー同士で話し合うことで、他のメンバーが担当している顧客の状況や営業活動状況がよくわかり、ナレッジ共有にもなった

• お互いに協力し合う意識が高まり、役に立つ情報や提案のアイデアを積極的に提供し合うようになった

• 一人で完結しがちだったコンサルティング活動に対する不安の気持ちが弱まり、チームに対するエンゲージメントが向上した

この取り組みはメンバー個人の能力アップにもつながり、普段の営業活動の中で自然に仮説を立てて提案準備を行う行動も強化されました。また、新規開拓と既存顧客どちらにおいても重要な行動であるという認識も深まりました。

C社は総合飲料企業として、社員自らが活動的かつ健康的なライフスタイルを送ることを責務と考え、健康経営への取り組みを重視しています。

ここ数年で新しい働き方が進み、同社では直行直帰や在宅勤務が推奨されるようになりました。そのことは社員の通勤や移動の機会の減少を生みました。体を動かす時間が減少していったのです。

そのような中、健康経営への取り組み強化とチーム間のコミュニケーション不足という課題に対して全社的な施策を打つことを決定しました。それは、社内で開発したアプリを通じてウォーキングを推奨するイベントの企画です。

次のようなイベント施策を行いました。

▶表3：自社アプリを用いたウォーキング社内イベントの概要

開発したアプリには、歩数の合計値により上位社員をランキング表示する機能に加え、所属部署や支店などで編成するチームで参加できる団体戦のランキングを表示する機能も備えました。個人別・チーム内・チーム別でのランキングの表示、１日あるいは週ごとの歩数表示、Badgeの授与などが可視化されます。このような取り組みによって、健康への寄与だけでなく、拠点全体でのコミュニケーションの活性化およびチームビルディングの向上を目指したのです。

このような取り組みが認められて、企業としては「健康経営優良法人（ホワイト500）」に認定されることになりました。

健康経営優良法人とは…健康経営に取り組む優良な法人。見える化することで、従業員や求職者、関係企業や金融機関などから「従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組んでいる法人」として、複数施策の総合評価の一環として社会的な評価を受けられる。

チームワーク向上は「仲を良くする」取り組みだけではなく、「仕組み × 心理 × 行動」を同時にデザインする必要があります。

特に重要なのは次の3つです。

①心理的安全性の醸成 … 意見を言える空気なしに協働は始まらない。

②仕組みとしてのナレッジ共有 … 属人化をなくし、自然と共有が生まれる仕組みを作る。

③成果の再定義 … 個人よりチームの成果を評価軸に入れることが不可欠。

Q1：テレワークでもチームワークは本当に向上できますか？

A：可能です。むしろテレワーク環境では意識的なコミュニケーション設計が必要となるため、仕組みを整えればチームワークは大きく向上します。ポイントは「情報の透明性」「雑談や非公式コミュニケーションの機会設計」「成果よりもプロセスの可視化」ができているかどうかです。

Q2：心理的安全性を高めるための最初の一歩は何ですか？

A：最初のステップは、「否定から入らない」というチームルールを合意することです。リーダーが率先して失敗や迷いを共有することで、メンバーも意見を出しやすくなります。

Q3：チームワーク強化の効果はどれくらいで現れますか？

A：平均的には1〜3か月で“空気感の変化”が現れ、3〜6か月で成果指標（生産性・連携頻度・情報共有量など）に変化が出るケースが多いです。一方で、組織文化が強く固まっている場合は半年〜1年かかることもあります。

Q4：チームワークを高めるために、リーダーが最初にすべきことは何ですか？

A：「何を目指して一緒に働いているのか」を言語化し、チームメンバーと認識を合わせることです。ビジョン・目的・役割が曖昧なままでは、どれだけ施策を打っても協働は生まれにくくなります。

Q5：強い意見を持つメンバーがいて議論が偏る場合、どうしたら良いですか？

A：ファシリテーションが重要です。

• 発言順を均等にする

• チャットや付箋を使って「同時発言の場」をつくる

• 意見ごとに重みづけ投票を行う

など、声の大きさに左右されない仕組みを導入すると議論の質が向上します。

Q6：ナレッジシェアがなかなか定着しないのですが、どうすれば自然に共有されるようになりますか？

A：「共有しないと困る状態」を作ることが最も効果的です。例えば、「プロジェクト単位の学びレポート提出をルール化する」「週次ミーティングで必ず1つメンバー全員がTipsを共有する」「情報共有すると評価される仕組みにする」などです。無理に「シェアしましょう」と言うよりも、業務に仕組みとして組み込むほうが定着します。

Q7：チームワーク向上の取り組みは、研修だけで完結できますか？

A：研修だけでは不十分です。研修は「きっかけ」になりますが、日常の仕組み・評価制度・会議運営・コミュニケーションルールが変わらなければ、行動変容が起きません。研修＋組織習慣の変更をセットで設計すると効果が最大化します。

1.Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018.

2.Google re:Work, “Guide: Understand team effectiveness — Project Aristotle”, Google.

https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understanding-team-effectiveness

3.Daniel Coyle, The Culture Code, Bantam Books, 2018.

4.Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass, 2002.

5.Deloitte Insights, “Global Human Capital Trends”, Deloitte, 2020–2023.

6.経済産業省　健康経営優良法人認定制度

https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthcare/kenkoukeiei_yuryouhouzin.html

サイコム・ブレインズの研修プログラム

チームビルディング - グローバルに通用する研修・アセスメント・映像教材｜MBK Wellness株式会社 サイコム・ブレインズ事業本部