階層別研修の体系図はどう描く？内容・カリキュラム見直しのポイントと目標達成型eラーニング『コースウエア』活用のメリット

階層別研修を見直したい――そう感じながらも、

「新人・若手研修と新任管理職研修の間が手薄になっている」
「中途入社者が増え、一律の研修が成立しなくなってきた」
「学ばせたいテーマが増えすぎて、研修体系が限界にきている」

「体系図の整理ができていないが、手が回らない」

といった悩みを抱える人事の方は少なくありません。

AI活用やDXリテラシー、心理的安全性、1on1、ハラスメント防止、コンプライアンスなど、社員に求められる知識・スキルは年々増え続けています。

その結果、従来の階層別研修では現場ニーズを十分にカバーしきれず、研修の追加が重なって現場が疲弊してしまっているケースも見られます。

本記事では、「階層別研修はどういう役割を果たすものなのか」をあらためて整理したうえで、時代の変化を踏まえた見直しの着眼点と、無理なく再設計を進めるための考え方を解説します。そのうえで、階層別研修との親和性が高い進化系eラーニング『コースウエア』を、現実的な選択肢の一つとしてご紹介します。

階層別研修は、新入社員から管理職まで、それぞれの立場や役割に応じて求められる知識・スキルを整理し、自社のビジネスを推進する上で必要な力を段階的に身につけてもらうための育成の仕組みです。

多くの企業で長年使われてきた背景には、階層ごとに期待される役割が異なり、「誰に・何を・どこまで学ばせるか」を整理しやすいという実務上のメリットがあります。新入社員には社会人としての基礎を、若手・中堅には業務遂行力や周囲との協働を、管理職にはマネジメントや組織づくりを――こうした整理があるからこそ、人材育成を属人的にせず、組織として進めることができます。

時代の変化があっても、社員の役割が段階的に変わっていく構造自体は変わりません。その意味で、階層別研修そのものが不要になったわけではなく、今も人材育成の「軸」として重要な位置づけにあります。

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一方で、現在の人事・育成の現場では、階層別研修をこのまま続けてよいのか悩む声が増えています。その背景には、次のような現実があります。

• AI活用やDXリテラシー、1on1、心理的安全性など、新たに学ばせたいテーマが次々と増えている
• 現場は人手不足で、研修のために時間を確保することが難しい
• 研修日数や予算を大きく増やすことは現実的ではない

こうした状況から、

「いっそ階層別研修をやめたほうがいいのではないか」
「集合研修はもう限界ではないか」

と考える人事の方もいるかもしれません。

しかし、階層別研修をなくすことは解決策ではありません。階層ごとの役割や期待を整理せずに育成を進めると、学びが場当たり的になり、結果として現場の混乱や育成の抜け漏れを招きやすくなるからです。

見直すべきは、階層別研修の有無ではなく、各階層にどのような役割を期待し、その役割に必要な学びをどう設計するかです。

すべてを集合研修で行う必要はありませんし、これまでと同じ形式にこだわる必要もありません。

階層別研修という枠組み自体は維持しながら、対象・目的・実施方法を整理し直すことで、現場の負担を増やすことなく、育成内容を時代に合わせて更新していくことが可能になります。

階層別研修を見直す際には、まず「新入社員から役員まで、どの階層に、どのような役割と学びを位置づけるのか」という全体像（体系図）を整理しておくことが重要です。
代表的な階層別研修の体系は、次のように整理できます。

【階層別研修の体系図（階層 × 役割 × 学習テーマ）】

■ 新入社員層

・社会人としての基礎（ビジネスマナー・仕事の進め方）

・会社理解／職場でのコミュニケーション

■ 若手社員層

・業務遂行力の向上

・周囲との協働／論理的思考

■ 中堅社員層

・後輩指導

・リーダーシップ／マネジメント基礎

■ 新任管理職層

・役割転換（プレイヤーからマネジャーへ）

・評価・育成／チームマネジメント

■ 管理職層

・事業理解／意思決定

・組織マネジメント／人材育成

■ 役員層

・経営視点／戦略

・ガバナンス／リスクマネジメント

このように、階層が上がるにつれて、求められる役割は「個人の業務遂行」→「チーム」→「事業・組織全体」へと広がっていきます。
階層別研修の役割は、この役割変化に合わせて、必要な考え方や判断軸を段階的にそろえていくことにあります。

以降の章では、この体系図を前提に、

• 階層別研修で「共通してそろえるべきもの」は何か

• どこまでを階層別研修で扱い、どこからを自律学習や別施策に任せるのか

• eラーニングをどう組み合わせると無理なく再設計できるのか

といったポイントを整理していきます。

階層別研修を見直す際に、まず整理しておきたいのが「階層別研修で何を扱うのか」×「階層をどのような軸で定義するか」という判断軸です。

近年は研修テーマが増えたことで、本来は別の手段で補える内容まで階層別研修に詰め込まれてしまい、結果として研修体系全体が重くなっているケースも少なくありません。

また、「新人・若手」と「新任管理職」の間に位置する層について、多くの企業が設計上の難しさを感じているのが実情です。

この層には、

・一定の業務経験はあるが、役割意識はまだ個人プレイヤー寄り

・後輩指導やチーム視点を求められ始めている

・中途入社者も混在し、経験値や前提知識にばらつきが大きい

といった特徴があり、「全員に同じ研修を受けさせる」設計が成立しにくいのです。

その結果、若手研修の延長で扱われている、もしくは、新任管理職研修まで何も用意されていない、といった状況もあるようです。

そもそもの前提として、階層別研修で「全員を同じレベルにそろえる」ことは現実的ではありません。特に中途入社者が増える現代において、「一律の研修のみで差をなくそう」とすればかえって非効率になってしまうのです。

そこで本章では、階層別研修を設計・見直しする際に、人事が確認しておきたい基本的な観点を以下の３点に整理します。

① 受講対象：階層の定義

まず重要なのは、「階層」をどう定義するかです。

階層別研修は年齢や在籍年数で区切るものではなく、担っている役割や責任の違いに基づいて設計する必要があります。

• 新入社員／若手／中堅／新任管理職／管理職／役員

といった区分も、以下のような観点で整理できているかを確認することが重要です。

• 年齢ではなく役割・責任で定義できているか
• 中途採用者や異動者をどう扱うか
• 「全員必須」か「一定条件を満たした人」を対象とするのか

特に近年は中途採用が増え、「年次＝経験値」とは限らなくなっています。

そのため、「この役割に就いた人に、何が求められるのか」を起点に階層を整理することが、見直しの出発点になります。

② 各階層に“共通して”求めるレベル

次に考えたいのが、その階層において全員に共通してそろえておきたい最低限のレベルは何か、という点です。

• その階層として最低限理解していてほしい知識・考え方
• できていないと、業務やマネジメントに支障が出るもの
• 上司や周囲が安心して仕事を任せられる状態

ここで重要なのは、「すでにできている人に、さらに教えること」ではないという点です。

できている人を集合研修で扱うことは、学習効果が低いだけでなく、時間やコストの面でも非効率です。

そのため、階層別研修では

• 事前に各自の理解度・習熟度を補える仕組みを用意し
• 足りない部分はeラーニングなどの自学自習で補完したうえで
• レベル感をある程度そろえた状態で集合研修に臨んでもらう

という設計が、無駄のない、効果的な階層別研修につながります。

③ 研修の目的

階層別研修の目的は、「知識を教えること」そのものではありません。

本来の目的は、次のように整理できます。

• 階層ごとの役割や期待を明確にすること
• その階層として必要な考え方・判断軸をそろえること
• 共通言語・共通認識を形成すること
• 今後の成長やキャリア形成の土台をつくること

これらを踏まえると、階層別研修は「個々人の不足を埋める場」ではなく、「組織としてそろえたい状態を確認・共有する場」であると言えます。

この前提があるからこそ、知識習得は別の手段で補い、集合研修では対話や思考のすり合わせに時間を使うことが意味を持ちます。

上記の3つの視点を踏まえると、階層別研修でやるべきことは自然と絞られてきます。

階層別研修で「やるべき」こと：

• 会社として大切にしている価値観や考え方の共有
• その階層に期待する役割・行動レベルの明確化
• マネジメントや業務における共通言語のすり合わせ
• ケース討議や対話を通じた認識合わせ・視点の拡張

これらは、同じ立場の人が集まるからこそ効果が高いテーマです。一方で、次のような内容は必ずしも階層別研修で扱う必要はありません。

階層別研修ではなく、各自に「任せてもよい」こと：

一方で、次のような内容は必ずしも階層別研修で扱う必要はありません。

• 個々人の理解度に差が出やすい知識インプット
• 反復学習が効果的なテーマ
• 業務内容によって必要性が分かれるスキル
• 知識・スキルの定着（＝内省し、自分事化させる）

これらはeラーニングなどを活用して各自で補完することで、「階層別研修としての集合研修」の時間を“本当に必要なこと”に集中させることができます。

階層別研修は、一般的には次のような階層区分とテーマで構成されることが多くあります。

• 新入社員層：　会社理解、社会人基礎、職場のコミュニケーション
• 若手層：　業務遂行力、周囲との協働、交渉力、論理的思考
• 中堅層：　後輩指導、リーダーシップ、マネジメント基礎
• 新任管理職：　役割転換、チームマネジメント、評価・育成
• 管理職層：　事業理解、財務会計、マネジメント、戦略思考、1on1
• 役員層：　経営視点、グローバルトレンド、リスクマネジメント、ガバナンス

このように見ると、階層が上がるにつれて「個人の業務遂行」から「チーム」「事業」「組織全体」へと、求められる視点や役割が広がっていくことが分かります。

これはあくまで一例です。実際には、事業特性や組織フェーズ、社員構成によって、必要なスキルや学ぶべきタイミングは大きく異なります。重要なのは、研修メニューを並べることではなく、「会社として、その階層にどのような役割・期待行動を求めているのか」を明確に定義し、それに紐づく学びを設計することです。これによって、「どこまでを階層別研修で扱うのか」「どこからは別の手段で補うのか」といった判断がしやすくなります。

近年、階層別研修を取り巻く環境には、次のようなトレンドが見られます。

• AI活用やDXリテラシーなど、全階層で必要とされるテーマが増加している
• デジタル学習と集合研修を組み合わせたハイブリッド設計が一般化している
• 受講満足度だけでなく、行動変化や効果をデータで捉え、継続的に改善しようとする動きが強まっている

学ぶべきテーマが増え続ける中において、階層別研修だけで対応しようとすると内容が膨らみ、現場の負担が増えやすくなります。一方で、階層別研修とは別建てで追加していくと、現場は日々研修の連続となってしまいます。

そこで必要になるのが、階層別研修・選抜研修・自律学習それぞれの役割の整理です。

階層別研修の見直しで陥りがちなのが、「学んで欲しいテーマを既存の階層別研修にそのまま足していく」というやり方です。この方法では研修時間が増え続け、結果として受講者の集中力が下がったり、運営負担が大きくなります。

次のように整理すると、「何を階層別研修で扱うのか」「どこを別の手段に任せるのか」が見えやすくなります。

階層別研修

• その階層に共通して求める役割・行動・判断軸をそろえる
• 会社として大切にしたい考え方や価値観を共有する
• 共通言語を形成し、組織としての一体感をつくる

選抜研修

• ある役割や将来を担う人材への先行投資
• より高度なマネジメント・専門性・戦略思考の育成

自律学習（eラーニング等）

• 個々人の理解度や経験差を補う
• 知識インプットや反復学習
• 必要なタイミングで学べる環境の用意

このように使い分けることで、階層別研修は育成施策の「土台」として機能し、他の施策がそれを補完・発展させる形になります。

すべてを集合研修で一律にはやらないこと、そして自学自習を成立させる仕組みを用意することが、再設計の第一歩です。

eラーニングを組み込むことで、階層別研修の集合研修が「知識を聞く場」から「考え、対話する場」へ変わり、質が高まりやすくなります。

例えば新任管理職向け階層別研修では、以下のような使い分けが考えられます。

例：新任管理職に求められるテーマを、評価・育成、労務管理、1on1、チームマネジメントとした場合

このように事前に知識レベルをそろえておくことで、集合研修では「聞く」時間を減らし、「考える・対話する」時間に集中できます。集合研修でキャッチアップできなかった内容は、各自、eラーニングで復習の時間を持つことによって、学びの定着につながります。

結果として、集合研修時間を増やさずに、学習効果を高めることが可能になります。

当社が開発した『コースウエア』は、階層別研修の補強、あるいは代替施策としてご利用いただきやすくなるように設計された、目標達成型のeラーニング教材です。

教材の設計は、成人学習学理論や学習の動機付け理論に基づくインストラクショナルデザインを採用しており、学習者が実務に結びつく知識・スキルを自律的に身につけられるよう設計されています。

学習教材は
①動画、②テキスト＋個人ワーク、③理解度テスト
で構成されており、映像と音声による動画視聴で学習した後、テキストで復習しながら、学んだ内容を使える知識・スキルに昇華させるための個人ワークに取り組みます。

受講修了の際に理解度テストを受けることで、学んだ内容の総括を行う構成となっています。

階層別研修の見直しにおける『コースウエア』活用のメリットは、

• コンテンツが、長年にわたり企業の階層別研修で使われてきた信頼と実績のある内容であり
• 理解度テストも付帯しているため
• 「このテーマは、コースウエア受講で学習完了」と人事が判断しやすい

点にあります。　つまり、

• 知識インプットは『コースウエア』で完結させる
↓
• 学習完了をもって、そのテーマは集合研修で扱わなくてもよい

という運用が可能になることで、

• 会社側は研修コストや運営負担を抑えられ
• 受講者は不要な重複学習から解放され
• 階層別研修全体の生産性が高まる

というメリットを享受することができます。

また、知識インプットを標準化できるため、講師の力量に依存しにくく、研修の属人化を防ぐうえでも有効です。

階層別研修は、時代遅れの考え方だから見直すのではありません。

社員の役割が段階的に変わる以上、今も人材育成の「軸」として欠かせない仕組みです。

一方で、学ぶべきテーマが増え続ける中では、すべてを階層別研修で抱え込むことはできません。

本記事でお伝えしてきた見直しの着眼点は、次の4点です。

•  階層別で「全員に共通してそろえるべきもの」を明確にする
• それ以外は、自律学習や別の施策に任せる
• eラーニングでの事前学習を前提に、集合研修を“軽く・シャープに”設計する
• 復習の機会としてeラーニングを活用することで、知識・スキルの定着を高める

こうした整理を行うことで、集合研修の日数や予算を大きく増やすことなく、階層別研修を再設計することが可能になります。

「集合研修を軽く・シャープにする」設計に、どのテーマをコースウエアで置き換えられるか、補強できるか――検討の材料として、ぜひ一度ご相談ください。

自学自習で実務に使える力が身につく、目標達成型のeラーニング教材です。

Q1. 階層別研修の体系図とは、何を示すものですか？

体系図を描くことで、「どの階層で、何を共通してそろえるのか」「どこからは個別学習に任せるのか」といった研修の位置づけが明確になります。研修メニューの一覧ではなく、人材育成の設計思想を可視化するものと捉えると分かりやすいでしょう。

Q2. 階層別研修の体系図は、どの企業でも同じでよいのでしょうか？

基本的な考え方は共通しますが、最終的な体系は企業ごとに調整が必要です。

階層ごとの役割変化（個人→チーム→組織）は多くの企業に共通しますが、事業特性や組織規模、社員構成によって重視すべきテーマやタイミングは異なります。

そのため、まずは一般的な体系図をベースにしつつ、自社として何を重視するかを整理し、取捨選択することが重要です。

Q3. 自社の階層別研修体系を見直す場合、どこから着手すればよいですか？

まずは現在の研修を体系図に落とし込み、「各階層で共通してそろえている学び」と「個別対応になっている学び」を整理することが第一歩です。そのうえで、知識インプットをeラーニングに任せ、集合研修は対話やケース討議に集中させる設計に切り替えることで、無理なく見直しを進められます。

Q4. 階層別研修の体系図を作るとき、「年次」で区切るメリットはありますか？

年次は運用上の目安として有効ですが、年次だけに依存するとズレが出やすいため、役割・責任の定義と組み合わせるのが現実的です。研修の中身は担う役割から整理し、「その階層（役割）に共通してそろえるべきもの」を軸に設計し、年次は補助的に使うと、実態に合った設計がしやすくなります。

Q5. 階層別研修の内容が増えすぎています。体系図はどう役立ちますか？

体系図を作ることで、「やるべき内容」と「別手段に任せる内容」を切り分けやすくなります。

体系図がないまま研修を追加していくと、内容が膨らみ、集合研修が重くなりがちです。

体系図で全体像を整理すると、

・階層別研修で共通して扱うべきテーマ

・eラーニングなどで補完できる知識

を判断しやすくなり、研修の整理・見直しの指針として活用できます。

Q6. 階層別研修の体系図は、図として作成する必要がありますか？

必ずしも図にする必要はありません。考え方として整理できていることが重要です。

本記事では、企業ごとに最適な形が異なることを踏まえ、言語で体系を整理しています。

実際の運用では、文章・表・簡易図など、自社で使いやすい形式で可視化すれば十分です。

「どの階層に、どの学びを位置づけるのか」を関係者間で共有できることが、体系図の本来の目的です。

Q7. 新人・若手と新任管理職の間の層（中堅層）が手薄です。何から整えるべきですか？

その層に“共通してそろえたい”役割（例：後輩指導、チーム視点、リーダーとしての判断軸）を定義し、知識インプットはeラーニング、集合研修は対話・ケース討議に寄せると過不足が出にくくなります。

Q8. 中途入社者が多く、一律研修が難しい場合はどう設計しますか？

全員を同じレベルにそろえるのではなく、「必須の共通部分」と「個別に補う部分」を切り分けます。共通部分は受講必須化し、個別部分はeラーニングや理解度テストで補完する設計が現実的です。

Q9. 階層別研修に詰め込みすぎて研修日数が増えています。削る基準は？

「同じ立場の人が集まるから効果が高いテーマ（役割認識、共通言語、ケース討議）」を集合研修に残し、知識インプットや反復学習は自律学習（eラーニング）に任せるのが基本方針です。

Q10. eラーニングを入れると、集合研修は何をする場になりますか？

知識を“聞く場”から、考え・対話し、判断軸をすり合わせる場に変わります。事前学習で知識レベルをそろえるほど、ケース討議や自社課題を題材にした議論に時間を使え、学習効果が高まりやすくなります。

■本記事の監修者■