人手不足と変化への対応に迫られる企業にとって、社員のリスキリングと次世代リーダー育成は避けて通れないテーマです。とくに製造業など技術者が主力の企業では、専門性の強化だけでなく、若手のうちからビジネス基礎・問題解決・マネジメントといったMBA的素養を段階的に身につけさせることが競争力の源泉になります。こうした背景から、場所や時間に縛られず柔軟に学べるMBAオンライン教材の活用が注目されています。本稿では、若手社員がどの科目から学び始めるべきか、どのように実務へ活かすのかを具体的に解説し、学んだ内容を現場で使える形に落とし込めるeラーニング教材「コースウェア」もあわせて紹介します。

技術者中心の中堅企業が若手社員の育成に取り組む際、最初の壁となるのは「何をどこから学ばせるべきか」を描き切れないことです。特に次世代リーダーを育てたい場合、専門領域の外に位置づけられがちなビジネススキルが、「知識として学ぶこと」と「現場で使いこなすこと」の間でギャップが生まれやすくなります。

製造業・エンジニアリング企業では、競争力の中心が「技術力」にあるため、若手〜中堅期は専門教育に比重が置かれがちです。一方で、ビジネススキルやマネジメント視点を体系的に学ぶ機会は限られており、結果として以下のような状況が起こりやすくなります。

• 技術的には優秀でも、「顧客価値」や「利益構造」を踏まえた判断が難しい
• 初めてリーダーを任された際に、指導・調整・意思決定のスキルが不足し、チームやプロジェクト運営に行き詰まりやすい

• 事業目線の改善提案や新しい取り組みが、一部の個人の経験やセンスに依存し、組織としての再現性が生まれにくい

これらは「技術スキルとビジネススキルの伸び方がアンバランス」という構造から生まれる課題です。そのため技術者が主力の企業ほど、早い段階からビジネススキルの土台を築くことが、次世代リーダー育成の加速につながります。

ビジネススキルは短期集中では身につきません。ロジカルシンキング、会計、マーケティング、戦略思考といった基礎スキルは、実務経験と結びついたときに初めて深く理解されます。

そのため若手の段階から、次のような力を少しずつ身につけておくことが重要です。

これらがあるだけで、中堅期には「事業全体を見渡して判断できる人材」へと成長しやすくなります。

近年は変化のスピードが増し、組織階層もフラット化しています。そのため若手の時期から意思決定に関わる機会が増え、入社3〜5年目前後からのビジネス基礎教育は、人的資本経営の観点でも必須の投資となりつつあります。

「MBA的な内容を学ばせたいが、いきなり会計や戦略から入っても若手には難しそうだ」と感じている方は多いのではないでしょうか。MBAオンライン教材を効果的に活用するためには、年次や役割に応じて「どの科目から入るか」を丁寧に設計することが重要です。ここでは、製造業・技術系の中堅企業を想定した科目の組み立て例を紹介します。

▶図表1：　若手社員向け「入り口科目」と主なねらい

若手期でビジネスの基礎がある程度身についたら、20代後半〜30代前半のタイミングでは、次のような「発展科目」に広げていきます。

• マーケティング基礎： 自社の製品・技術がどの市場でどのような価値を提供しているのかを理解し、顧客視点で物事を考える力を高めます。
• 会計・財務の基礎： 売上・利益・コスト構造を理解し、自分の担当業務が損益にどう影響するかをつかめるようになります。投資判断の感覚をつくる第一歩です。
• 戦略思考： 競合・市場・技術の動きを踏まえて、自社や部門の方向性を考える視点を養います。技術提案や新規取り組みの「狙い」を言語化しやすくなります。
•  チームビルディング・マネジメント基礎： 初めてメンバーを持つタイミングで必要となる、目標設定・役割分担・フィードバックの基本スキルを身につけます。

30代後半以降、より経営に近い立場を担う人材には、次のような内容を順次追加していきます。

• 経営基礎：経営戦略、事業ポートフォリオ、投資判断、ガバナンスなど、「経営が何を見て判断しているのか」を理解するための科目です。
• 意思決定：限られた情報の中でリスクを見極め、最適な選択肢を選ぶためのフレームワークや考え方を学びます。
• ビジネス・イノベーション：既存事業の延長線上にない新しい価値をどう生み出すか、アイデア創出から検証までのプロセスを学びます。
• リーダーシップ：立場ではなく「影響力」としてのリーダーシップを捉え直し、周囲を巻き込みながら変化を起こすスタンスを養います。

特に中堅企業では、若手→中堅→リーダーへの移行が比較的短い期間で起こることが少なくありません。そのため、段階ごとに学ぶ内容と期待される役割を整理した「学びの階段設計」 が、次世代リーダー育成のカギになります。

▶図表2：　中堅社員向け 発展科目（20代後半〜30代前半）

▶図表3：　次世代リーダー候補向け 発展科目（30代後半〜）

技術者向けにMBAオンライン教材を導入しても、「受講はしたが、職場ではあまり変化が見られない」という声を聞くことがあります。これは教材の内容が悪いというよりも、「学び方」と「職場での使われ方」が設計されていないことが原因である場合がほとんどです。本章では、技術者がつまずきやすいポイントと、その乗り越え方を整理します。

技術者は日々、具体的なデータ・図面・工程・装置など、物理的・定量的な対象を扱っています。一方、MBA的な内容は「戦略」「価値提案」「ポジショニング」など抽象度の高い概念が多く、実務との結びつきがイメージしづらいことがよくあります。

そのギャップを埋めるには、次のような工夫が効果的です。

• 自部署の事例に当てはめる小課題を設定する
  たとえば「自社の主力製品を4Pで整理してみる」「自部署の業務フローを問題解決のステップで分解する」など、学習の際には、フレームワークを学ぶだけでなく、身近なテーマで考えることを盛り込むことで腹落ちしやすくなります。

• 職場での活用を具体的にイメージさせることができる教材を選ぶ
  抽象概念の説明だけでなく、一般的な使い方や、自社を例に扱う演習のついたMBAオンライン教材を選ぶと、学んだ内容が自分の仕事と結びつきやすくなります。

• 現場上司が“こういう場面で使える”と示す
  上司が会議や1on1で「マーケティングのフレームワークを使うと、こう整理できるよね」「当社の財務状況は○○で、我々の部署はこう関係している」と言葉にして示せると、学びと実務の結びつきをイメージできるようになります。

こうした工夫によって、学習内容が「自分の仕事とは別の話」ではなく「自分の現場のための道具」として捉えられ、定着のスピードが大きく変わります。
MBAコンテンツの学習は、この階段を無理なく登っていくための、上司と部下の「共通の言語」としても機能します。ゆえに、上司に対しても、いつでも学び直しができる学習機会を提供することは、会社からの重要な支援と言えます。

上司と部下の間に共通言語を作るためにも、オンライン教材の活用は非常に便利です。ただし、オンライン教材を提供し、社員が視聴すれば、その後自動的に社員の行動が変わるわけではありません。学びを現場での活用につなげるためには、学ばせた後のことを上司任せにするのではなく、「何を学び、その知識をどの場面でどう使うのか」という“翻訳”を、人事と現場が一緒になって設計することが重要です。

具体的には、次のような仕掛けが考えられます。

• 課題提出（現場テーマ）と合わせて学ばせる
  たとえば「ロジカルシンキング」の講座とセットで、「自分の業務改善テーマを1つ選び、ロジックツリーで整理してみる」といった課題を組み合わせます。

• 週次・月次といった頻度で“実務での使用例”を共有するフォローアップ学習の場を設ける
  受講者同士が「どの場面で使ってみたか」「どこがうまくいかなかったか」を共有するオンラインミーティングを設けるだけでも、学びが現場に根づきやすくなります。

• 評価・面談にビジネススキル活用場面を組み込む
  人事評価のシートや1on1面談で、「学んだ内容をどの業務で活かしたか」を振り返る欄を設けると、実践の機会を意識しやすくなります。

「学んだ理論が現場の改善につながる」「顧客や上司からの反応が変わる」といった手応えを感じると、一気に学習意欲が高まります。こうした成功体験を積み上げる“きっかけ”を、人事が設計しておくことがポイントです。

ビジネススキル教育の入り口として、MBAオンライン教材は中堅企業にとって非常に相性のよい選択肢です。一方で、オンラインだけでは補いきれない部分も存在します。本章では、メリットと注意点を整理したうえで、「どう使えば成果につながるか」の実務的な視点を提示します。

MBAオンライン教材には、特に次のような強みがあります。

●時間・場所の制約を最小化できる
シフト勤務や現場対応がある製造業でも、すきま時間で学べるため、学習機会の不均衡を解消します。

●学びの標準化ができる
教える人による品質のばらつきを抑え、全社員が同じ基準でビジネス基礎を学べるため、若手〜次世代リーダーに一貫した教育が可能です。

特に「若手からMBA的思考に触れておく」ことは、中堅期での事業判断・意思決定の基盤となるため、次世代リーダー育成に直結する投資と言えます。限られたリソースで多くの社員に機会を提供したい中堅企業ほど、MBAオンライン教材を核にした育成設計が現実的な選択肢になります。

一方で、MBAオンライン教材だけでは十分に身につきにくい領域も存在します。それは主に 「行動」や「対人スキル」「組織横断の調整力」 に関わる部分です。

具体的には以下の要素が挙げられます。

• マネジメントの実践スキル
  1on1など対人場面を含むスキルはオンライン学習だけでは再現が難しく、現場実践と振り返りが不可欠です。
  
  
• 意思決定のリアリティ
  ケース教材で理解しても、実際の制約条件下で判断するには、OJTやメンターの伴走が必要になります。
  
  
• 部門間調整・巻き込み力
  組織文化や暗黙知が絡むため、リアルな場での経験や指導が欠かせません。

そのため、最適な設計は「MBAオンライン教材 + 職場実践 + 上司の支援」の三位一体で進めることです。MBAオンラインで「知識と考え方」を習得し、職場で「実践」を重ね、その過程を上司や人事が「フィードバック」することで、若手〜次世代リーダーの育成が現実的に進んでいきます。

学び手にとっては、業務に直結する具体的な場面が見えることで、学習意欲と活用度が大きく高まります。

オンライン教材の効果を左右する最大要因は、“上司・管理職の関与度” です。
なぜなら、若手は「自分の学びが、実務とどうつながるか」を上司との会話から理解するからです。

上司・管理職が次のような支援をするだけで、実務活用度は大きく変わります。

●学習テーマと職場課題の接点を一緒に探す
「この内容は、あの装置改善の検討にそのまま使えるよ」など具体的に示す。

●取り組みを認め、フィードバックする
上司の一言で学習動機が大きく高まります。

●成功事例をチーム内で共有する
若手の成功体験は、組織全体の学習文化を育てます。

特に次世代リーダー候補は、上司と学びをキャッチボールしながら視座を高めていく段階にいます。そのため、管理職の関わり方＝育成の質 といっても過言ではありません。

本稿では、製造業・技術系の中堅企業が、若手から次世代リーダー候補までを見据えてビジネススキルを育成するためのポイントを整理しました。技術力が強みである企業ほど、ビジネススキルやマネジメント視点とのバランスが課題になりやすく、若手のうちからMBA的素養を段階的に育てておくことが重要です。

そのうえで、

• 年次・役割ごとに「どの科目から学ばせるか」を設計すること
• 技術者のつまずきやすいポイントを理解し、現場事例や上司の関与で補うこと
• MBAオンライン教材 + 職場実践 + 管理職の伴走 の三位一体で学びを設計すること

が、現実的かつ効果的なアプローチになります。

最後に、こうした育成を一から自社だけで設計するのは負荷も大きいため、既存のMBAオンライン教材を賢く活用しながら、自社らしい次世代リーダー育成の仕組みを整えていくことをおすすめします。

製造業・技術系の中堅企業では、若手〜次世代リーダーまでの育成スピードが速く、体系的なビジネス教育の不足が課題になりがちです。そこで、MBAオンライン教材として活用いただける当社「コースウェア」を活用した育成ステップの一例をご紹介します。

①若手（3〜5年目）：基礎固めフェーズ

MBAオンライン教材で知識をインプットし、簡易アウトプット課題で実務に接続します。

• ロジカルシンキング
• 問題解決思考
• ビジネスコミュニケーション
• コンプライアンス
• AI／データリテラシー基礎

② 20代後半〜30代前半：応用・ビジネス視点の拡張フェーズ

現場課題の改善や小規模プロジェクトで試すと、成果につながりやすくなります。

• マーケティング基礎
• 会計・財務の基礎
• 戦略思考
• チームビルディング
• AI／データリテラシー基礎

③ 30代後半〜次世代リーダー候補：意思決定・事業理解フェーズ

職場でのプロジェクトリードや後輩育成と組み合わせることで、行動変容が一気に進みます。

• 経営基礎
• 意思決定
• リーダーシップ
• AI／データリテラシー基礎

Q1.MBAオンライン教材としての『コースウエア』だけで次世代リーダー育成はどの程度カバーしますか？

A. 『コースウエア』は知識・思考法のインプットと現場実践への落とし込みの足掛かりとして非常に有効です。受講後のさらなる現場実践と、上司のフィードバックを組み合わせることは不可欠です。オンライン教材での学習は、次世代リーダー育成のスタートとなる土台づくりと共通言語の整備、あるいは候補者の知識・スキルの確認や補強教材としてご利用いただければと思います。

Q2. 製造業の技術者にとって、最初に学ばせるべき科目は何ですか？
A. ロジカルシンキング、問題解決思考、ビジネスコミュニケーションが入口としておすすめです。日々の業務に直結しやすく、「学んだことをすぐ使える」という感覚を持ってもらいやすいため、その後の学びやすさが変わります。

Q3. 忙しい現場で、学習時間をどう確保すればよいでしょうか？
A. 1回15〜30分程度の短いコンテンツ単位で区切り、就業時間内に「月○時間までは学習時間として認める」といったルールを設定する企業が増えています。オンライン教材は時間と場所を選ばないため、シフト勤務とも両立しやすいのが利点です。

Q4. オンライン学習の定着状況をどのようにモニタリングすればよいですか？
A. 受講ログやテスト結果だけでなく、「業務改善提案の数」「会議での発言の質」「1on1面談での振り返り内容」など、行動に近い指標を設けて、合わせて見ると良いでしょう。人事・上司・本人の三者で定期的に振り返り、評価とも連動した「仕組み」を構築できると理想的です。

Q5. 誰を「次世代リーダー候補」としてMBAオンライン学習の対象にすべきですか？
A. 早い段階から絞り込むよりも、基礎知識はより多くの社員の方に身につけてもらえることが理想的です。本格的な候補者選抜という点では、どのような人材をリーダーとして育成したいか、貴社の事業戦略と戦略人事の視点が非常に重要です。選抜に際しては、上司や周囲からの評価、実績といった点以外にも、客観的指標を取り入れるために、アセスメントの活用を推奨します。

このように、MBAオンライン教材として『コースウェア』、あるいは当社のご提供するパッケージプログラム『まなラン』、そしてアセスメントを段階的に組み合わせることで、若手から次世代リーダーまで切れ目なく育成していくロードマップを描くことができます。

貴社の階層別研修や、社員教育全般、次世代リーダー育成に伴走するパートナーとして、30年超の研修・人材育成の支援実績ある当社にぜひご相談ください。

■本記事の監修者■