社員教育の効果が出ない3つの理由と改善策――継続リスキリング時代の行動定着・実践・評価

「社員教育をしても成果が見えない」「研修後の行動変化が持続しない」は、多くの企業が長年持ち続けている課題のひとつです。 さらにデジタル技術やAIの進化で「必要スキルが3年で入れ替わる」といわれる今、従来型の研修および効果測定の設計は意味を失くしつつあります。 本稿では、企業の社員教育が「効果が出ない」と言われる主な理由を整理し、行動定着・測定・組織文化の観点から改善策を提示します。 また、教育以外に押さえるべき要素や、測定効率化の手法、今後のトレンドも紹介。 人事が組織を巻き込んで主導すべき「成果につながる育成」の構造をお伝えします。

社員教育の効果が見えないというのは、長年多くの企業で指摘されてきた課題です。 特にコロナ禍以降、オンライン研修や、e-learning等による自律学習の比重が大きく増えたことで、演習等による実践練習の機会が減り、理解が一時的なものに留まること、行動変容に至らないことを懸念する企業が多いようです。 またデジタル技術を中心に、新たに身に付けるべき重要スキルが急激に増え、現状の社員教育が対応できているのか、不安に思う人事が少なくありません。

世界経済フォーラム（WEF）が公表する「The Future of Jobs Report 2025」によれば、AI・DX、ハイブリッドワークの普及により、2030年までに労働者の約39％のコアスキルが変化すると見込まれています。 「必要スキルが3年で入れ替わる」といわれる時代の到来で、従来の「毎年1回の集合研修」中心では必要スキルの習得が追いつかないことが想定されます。 この傾向はとくにDX系スキルにおいて顕著で、経済産業省の「Society5.0時代のデジタル人材育成に関する検討会」（2025年）によると、4割以上の企業が「技術⾰新により必要となるスキル」と「現在の従業員のスキル」との間のギャップを認識しており、半数近くのITエンジニアが「技術やスキルの陳腐化に不安」を抱えていることが判明しました。 

▶表1: 現状習得率の低い必要スキル群

多くの企業で研修が「通過儀礼」となっており、組織開発や評価制度との連動が弱い点も長年課題として指摘されてきました。 研修後のフォローがないまま現場に戻り、行動定着が途切れる構造的な問題が根底にあります。 教育を単発で終わらせず、「現場に戻った後の支援設計」を必ずセットにすることが求められます。

教育効果を測れない最大の要因は、「教育目的」が曖昧なまま企画されることです。 とくに現状業務では大きく要求されていないスキル（変革や新技術に関するものなど）の場合、現場が期待行動を定義できず、人事が抽象的な目的設定のまま教育施策をデザインしている例をよく見かけます。

「モチベーション向上」「リーダーシップ強化」といった抽象的な目的では、成果の定義ができません。 結果、研修満足度だけを測る表面的評価に陥りがちです。 

多くの企業が行動定義に踏み込めないのは、以下のような構造的・文化的要因によります。

1. 業務行動を言語化する仕組みがない： 職種ごとの期待行動が明文化されておらず、「何が良い行動か」を共通認識として持てていない。

2. 上司の評価観がバラバラ： 成果を出せばよいという価値観が強く、行動変化より結果評価を優先するため、行動指標を設定する文化が根づかない。

3. 目的設定を人事任せにしている： 現場のマネジャーが教育設計に関与せず、人事が形式的に「リーダーシップ強化」といった抽象的テーマを設定してしまう。

目的設計は「人事部単独」ではなく、「現場・経営・育成担当の三位一体」で行う体制が鍵です。

期待行動＝成果創出の鍵となる行動は、現場のデータとコア人材（管理職、ハイパフォーマー等）の知見がないと特定が難しいため、それらを収集のうえ、客観的に測定可能な定義にブラッシュアップする必要があります。

一方、新規事業や業務変革に伴って必要となる新規スキルは、変化の過渡期では現場が行動／スキルギャップを特定できないケースもあります。 この場合、より視座の高い、経営層の巻き込みが不可欠です。 事業・組織をいつまでにどのような状態にしたいか、そのためにどのような行動ができる人材がどれくらい必要そうか（いわゆる人材ポートフォリオ）検討を行い、行動／スキルギャップ仮説を策定する必要があります。

 ▶表2: 三位一体の教育設計のための主要ポイント

企業事例：

三菱商事
経営戦略2027にて掲げられた「ERC*による 価値創造メカニズム」の推進に向け、「挑戦」をキーワードにした重点人財強化策を策定。 社内公募など成長・挑戦機会の拡充や報酬制度のアップデートに加え、経営戦略2027期間の育成においては、変化対応力を備えた次世代リーダーシップ開発、およびAI／デジタル領域知見と事業経験の双方を有する独自のAI人材育成を重点施策とし、「AI・デジタル関連研修」にさらに注力するとしています。

*磨く（Enhance） × 変革する （Reshape） × 創る（Create）の好循環モデル

日立製作所
日立では「Lumada*」を同社の成長エンジンと位置づけ、「デジタル人財を 2021–2024 年で約 6.7万人 → 9.8万人に増やす」計画を実行。 本経営戦略に基づいて現場課題が抽出され、全社共通カリキュラム化し、コーポレートユニバーシティ（日立アカデミー）で育成が実行されています。
*日立の中長期成長戦略の中核。 社会イノベーションとサステナビリティを両立させながら、データ＋デジタル技術を使って価値を創出するDXプラットフォーム／ソリューション群。

このように組織文化から変える必要がある継続的な取り組みでは、課題への対処を予め施策に盛り込みましょう。 経営・現場・育成が「同じ目線で語れる場」をまずつくり、定例会議でKPIと育成指標を同時に扱う運営ルールを設けることを推奨します。

▶表3: 主な課題への対処法

社内教育の最大の失敗要因は「学びが現場で使われないこと」です。 これは教育設計と職場の支援構造の両方に起因します。 とくにDX人材育成のように、現場の改革が過渡期でDXスキルのニーズが顕在化していない場合、教育の「出口戦略」に苦労する企業が多いようです。 まだ実践の場がじゅうぶん用意されていないスキルをどう活用させ習熟させるか。 「現場・経営・育成担当の三位一体」でないと対応が難しい課題です。

HRD業界でよく言われる一説に、「学んだ内容のうち実践されるのは10〜20％程度」というのがあります。 学習後のフォローアップがない場合はとくに実践率が下がることから、1on1ミーティングで上司が学びの実践を支援したり、ピアラーニング（同僚同士の教え合い）を導入する企業が増加しています。

研修で学んだ行動が現場で評価されない、上司が旧来型の業務やマネジメントを踏襲している。 こうした職場文化も障壁になります。 学びを実践し辛い職場環境は、教育コストを無駄にするだけでなく、学習意欲の高い社員のモチベーション低下・離職（とくに「自分の強みを生かしたい」Z世代で顕著）につながります。

職場環境改善のための仕組みを導入しても、現場では以下のような“壁”が立ちはだかります。

1. 上司の時間・意識の不足： フォロー面談や1on1を導入しても、業務優先で時間が確保できず形骸化する。

2. 短期成果主義との衝突： 行動変化より売上・KPI達成を重視する文化では、学びの定着が後回しになる。

3. 心理的安全性の欠如： 挑戦や試行錯誤が許容されない職場では、新しい行動を試すこと自体が難しい。

これらを乗り越えるには、組織としての支援体制が不可欠です。 特に経営層からの、教育は余力ではなく業務上の注力点として行うべき、というメッセージは重要です。

• 経営層メッセージの発信： 「学びの時間を確保することは業務である」という方針を明文化しましょう。 部門ごとの1on1実施率や学習時間・研修参加時間、従業員満足度／エンゲージメントを経営会議でモニターしている企業も増えています。
• マネジャー支援プログラムの導入： 上司自身が“学びを支援するスキル”を磨く機会を設けましょう。 とくにZ世代の若手は相談にのってくれる「寄り添い型」上司を求めている一方、上司から支援を受けた経験が乏しい上司世代が少なくないため、研修や動画コンテンツで、そのポイントをおさえてもらう必要があります。
• 成功事例の共有文化： 定着した事例を全社イントラで共有し、「学びを支援する上司が称賛される」文化をつくりましょう。 イントラの該当箇所を必ず覗かせる仕掛けづくり（定例で経営層から触れてもらう、トップページにポップアップで表示など）も重要です。

DX人材育成では、RPA等の業務効率化ソリューションを非エンジニアの若手中堅に習得させることがよくあります。 しかし、「よくわからないものを使いたくない」という社員が少なくない現状で、管理職が具体的な打開策をとらず、現場活用もスキル習熟も止まってしまう、というケースをよく見かけました。 職場環境改善は“上司の行動変化”が鍵のため、「制度」導入だけではなく「習慣」として根づかせる仕掛けを設計しましょう。

「効果が測れない」と言われる育成施策では、測定設計が事後的になっているケースが多いようです。 しかしスキル要件の変化が大きい現代では、学んだスキルを「素早く習熟させる」効果測定方法を、予め設計に組み込むことが重要です。

教育効果の測定は、経営層にROI（投資対効果）を示すことと分けて考えましょう。 効果測定の目的は学習者に「改善サイクル」を回させることです。 よって、クイックに、労力をかけずに行え、学習者が改善アクションを導き出せるような効果測定方法を設計することが重要です。

行動変容の程度を上司評価や1on1で確認することはもちろん重要ですが、その頻度が月1回など少ない、あるいは部署や上司によってばらつく場合は、より簡単に、頻度高く行える効果測定方法も用意しましょう。

 ▶表4: 効果測定手法の例

学習ログ分析は、システム機能上は可能なものの、育成に戦略的に用いるためのメソッドはまだ確立中の企業が多い、という印象です。 しかし測定結果の分析・示唆導出にはデータの種類と量が鍵となるため、育成施策企画時に分析方針を設計し、簡易でも継続的にデータを取ることをおすすめします。

教育の効果を最大化するには、育成施策そのものより職場文化や評価制度の整備が鍵を握ります。 特に戦略的重要度・習得難度がともに高い行動・スキルについては、これらの領域に踏み込んで施策を設計することをおすすめします。

冒頭の経産省レポートによると、日本では⺠間企業の正社員で年収や給与の上昇の理由が「わからない」割合が約10％（ドイツやフラ ンスは3〜4％）、また「どのように起⽤されているかわからない」と回答した執⾏役員が約40％（⽶国や中国が約20%）と、諸外国に比べ、日本の組織における処遇の予⾒可能性が低い実態が指摘されました。 これは、同レポートでも指摘されている、社外学習・⾃⼰啓発をしていない⼈の割合が群を抜いて⾼い日本の状況や、企業に対するエンゲージメント率の低さと呼応します。

一方で同レポートでは、空前の⼈⼿不⾜の影響、デジタル求⼈における学歴不問の浸透、DXに向けた⼈材ポートフォリオの変化から、欧⽶では既にジョブ型を超え、全社的なスキル可視化とスキルに応じた評価・報酬・最適配置に取り組む「スキルベース組織」への移⾏が行われているとしています。 企業にとっては、自社の必要スキルの解像度を上げ、魅力的かつ適正な待遇を提示して人材を獲得・育成・最適配置できるかが、競争力をわける時代が来ることになります。

前述のトレンドから、今後は自社に「学習を推奨する文化」がない場合、リスキル・アップスキル意欲の高い人材は、学習支援制度や学習文化が整った組織に（国を超えて）流れていく状況が予想されます。 例えば Googleの「20％ルール」（社員が勤務時間の最大20% を、業務外テーマふくめ自主的に選んだプロジェクトに使える）や、リクルートの新事業提案制度「Ring制度」（ “新規事業経験” が評価され、キャリアにつながる仕組みがある）といった、学びを“日常化”し”評価”する施策を設けましょう。 社員が自発的に挑戦し、学びを継続する環境は、教育効果の”横取り”を防ぐためにも有効です。

スキル要件の変化の激しさから、ラーニングジャーニーを固定せず、継続リスキリング・マイクロラーニング・オンザジョブラーニング等を強化する企業が増えています。 今後の社員教育は、個人の課題・スキルギャップに応じた質の高い学びを、いかに習慣化・「日々の業務に溶け込む」設計にできるかが鍵といえるでしょう。

既出の経産省レポートでも提唱されているように、いま国をあげて「スキルベース」の学習・育成・雇用が取り組まれており、この細分化された単位の施策企画・提供・管理に、人力ではとても追いつきません。 AIが個人の受講履歴を解析し、次に学ぶべきテーマをキュレーションする、日立のLXP（学習体験プラットフォーム）のようなLMSは、今後普及が見込まれます。 また、AIの指導力・添削力は日々進化しており、「お手本」モデルが明確化・定型化しやすい、商談スキルや部下指導といった分野を中心に、AIコーチングが主流化していくでしょう。

スキル陳腐化の加速は社員に継続的なリスキル・アップスキルを要求し、この結果、「いつでも」「必要な分だけ」学べる学習スタイルが主流になります。 5〜10分単位の学習コンテンツの整備と学習→実践→再学習を継続させる仕組みづくりがHRDの主眼になり、長時間の研修は、それらマイクロラーニングが適当でない目的・テーマのみ、と振り分けられていくでしょう。 

社員教育の効果が出ない主な原因は、①目的の曖昧さ、②実践支援の欠如、③測定設計の不足にあります。 改善の鍵は「研修単体」ではなく、行動定着・評価・文化の連動です。 テクノロジーの進化により、労力をかけずに効果を可視化する方法も整ってきました。 スキルの寿命が短い現代においては、教育を“日常習慣”として、クイックに学び、改善サイクルを回し、習熟させるスタイルを根づかせることが、組織の持続的成長に不可欠です。

Q1. 効果測定を外部委託すべきですか？
A. 自社でデータを持てる範囲は内部で行い、評価基準の客観化に外部を併用するのが理想です。

Q2. 若手社員の教育効果が低いのはなぜ？
A. 学びを業務で活かす支援不足が主因。 特にZ世代は「意味付け」が明確な教育で成果が出やすいです。

Q3. 教育効果を最短で上げる方法は？
A. 研修後1週間以内に上司と面談し、行動宣言を設定することです。

• 世界経済フォーラム（WEF） 「The Future of Jobs Report 2025」
  https://jp.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
• 経済産業省 「Society5.0時代のデジタル人材育成に関する検討会」 （2025年）

  https://www.meti.go.jp/press/2025/05/20250523005/20250523005.html

• 東洋経済オンライン 「日立が3年で3万人増を狙う3種の「デジタル人材」」 （2023年）

  https://toyokeizai.net/articles/-/666792

• 日立アカデミー 「自分のキャリアを自分でつくる。 学びをもっと身近に、LXPによる新しい学習体験。」
  https://www.hitachi-ac.co.jp/service/lxp/lxp.html