新人育成の失敗例とその原因: 3年目までの設計と成功企業の最新アプローチ

少子化の現代、採用投資に対するリターンの限界から、多くの企業が採用より新人の早期育成・離職防止へ重点を切り替えています。 一方で、「思ったよりも即戦力にならない」「すぐ離職してしまう」という課題も根強く存在します。 DX・AIの進展やリモート環境の増加により、従来型のOJTや集合研修だけでは成果が出にくくなっている背景もあります。 本稿では、実際の失敗例から原因を分析し、企業の成功事例を交えて、これからの新人育成に求められる考え方と設計ポイントを解説。 自社の育成計画を再点検し、早期戦力化と定着率向上を両立させるヒントをお伝えします。

新人育成の現場では、「教えたのにできない」「配属後に伸びない」といった失敗が長年繰り返されています。 ここでは企業で頻発する典型的な失敗パターンを整理します。

多くの企業では「現場で覚える文化」が根強く、指導者の質やスタイルにばらつきがあります。 結果として新人が「属人的な育成」を受け、スキルや思考が十分に定着しません。 パーソル総合研究所「OJTに関する定量調査」（2025年）では、新卒・中途ともに新人が感じるOJTの課題としては、「人によって指示や教える内容が異なっている」が35％を超え、全体的に高い結果に。 新人側の中途は全体的に課題感が高く、特に「マニュアルや書類・業務ツールがそろっていない（38.2％）」「OJTのやり方が計画的でない（33.8％）」が高い回答率となりました。 教える側が感じているOJTの課題も、「人によって指示や教える内容が異なっている」という課題感が最も強い結果に。 教える側の中途は、新人側の中途と同様に全体的に課題感が高く、中でも「マニュアルや書類・業務ツールがそろっていない（35.9％）」が高いほか、「古い教え方のままになっている（29.8％）」もやや高い結果になりました。

「早く一人前になってほしい」という目標はあっても、何をもって一人前とするかが不明確なケースが多く見られます。 その結果、上司も新人も進捗を客観的に把握できず、評価や支援が属人的になります。 これを防ぐため、近年では「スキルマップ」や「行動評価指標」などスキル定義を明確化し共有できるツールを導入する企業が増えています。

 ▶表1： 「よくある失敗」を避けるための要点

スキルマップ導入により、育成指標の明確化と進捗管理が容易になります。 DXによる業務要件の変化予測も踏まえてスキルマップを作成／刷新し、OJT設計書とセットで整備しましょう。

新人育成の難易度は、本人の意欲よりも「環境構造」に左右されます。 早期戦力化を阻む典型的要因を見てみましょう。

OJT担当者が忙しく、育成よりも実務を優先してしまう問題は長年指摘され続けています。 前出調査でも教育担当者の「教える時間がない」という課題感は教える側の新卒社員35％・中途社員34％と高い水準です。 またマニュアルやツールも整備されていない（新卒32.5％・中途35.9％）なか、自身が受けた属人的な指導で場当たり的に対応せざるをえない、構造的な問題がうかがえます。

ハイブリッド勤務の定着により、上司やOJT担当者が新人の行動や成長を観察しにくくなっています。 SlackやTeamsでは報連相が形式化しがちで、成長の兆しや悩みを見逃すこともあります。 コミュニケーションツールの機能を活用するなどして、リモート環境で失われがちな情報を補強・可視化することが必要です。

 ▶表2：リモート環境下での育成支援ツール例

AIやコラボレーションツールの活用により、育成の「見える化」が進んでいます。 こうした動向を踏まえ、トレーナー支援制度とデジタルツール活用策を設計することが、現代の新人育成においては鍵となります。

新人育成は入社1年目のオンボーディングだけでは完結せず、3年目までの段階的育成設計が成功と失敗を分けます。 ここでは、年次ごとの狙いと具体施策を整理し、早期戦力化と定着率向上のポイントを示します。

1年目： オンボーディングと基礎スキル習得
配属前研修で 企業文化・業務基礎・デジタルツールの使用方法を学ぶことで、配属後の業務スタートをスムーズにします。 集合研修＋オンラインのハイブリッド、また初期6か月の OJT計画、 メンター制度、 定期1on1面談も重要です。 

• 注意点： 座学だけでなく、OJTやシミュレーション演習を組み合わせ、理解度を定期的に評価して成長実感を与えましょう。

2年目： チャレンジ機会とフィードバック文化の定着
2年目以降は、小規模プロジェクトや社内ローテーションも含め 担当業務の幅を広げるチャレンジ機会や、 スキル開発の明確なロードマップが必要です。 メンターや上司からの 定期的フィードバックと評価基準の共有により、成長実感を得させ、自律的に学ぶ姿勢を形成します。

• 注意点： 新卒採用関連施策や社内イベントの企画実施を新人に任せている企業は少なくありません。 社内公募プロジェクトが少ない場合、自社課題解決プロジェクト（アクションラーニング）を運営し、そのテーマを組織横断系にするのもおすすめです。 過度な負荷は離職リスクを高めるため、目標設定は段階的に行いましょう。

3年目：自律性と専門性の強化
自ら課題を設定・解決できる力を育む段階です。 部門内外でのプレゼンや提案、 リーダー補助などの経験を通じ、実務スキルとキャリア自律力を養います。

• 注意点： 成果だけでなく行動プロセスを評価し、定期面談でキャリア意欲を確認しましょう。 時間的な余裕がまだ比較的ある3年目は、社外プログラムに参加しているケースもよくお聞きします。 しかし、越境系プログラムは受講者が「自社では学んだことを活かせない」と短絡的に結論づけてしまうケースも見られるため、学びや得た経験の本質化、自社でのキャリアの展開性をコミュニケーションすることが必要です。

よく見かけるのが、若手にチャレンジや自律性発揮経験を与えたくても現状適当なものがない＝与えない、という短絡的判断が現場で行われているケースです。 OJT計画が部門や人事でレビューされていない・そもそも作成されていないことも要因ですが、 必要な成長経験と現環境のギャップを管理職層が把握していない結果、必要な場の設計に至っていないケースは少なくありません。 「自分の強みを生かしたい」傾向が強いZ世代は、成長実感やキャリアの見通しを感じられないと、早々に見切りをつけます。 3年目までは特に重点的な育成フェーズと捉え、現場と明確な育成目標を共有し、挑戦機会と支援手段を設けましょう。 

成功する若手育成には「仕組み＋文化＋現場の巻き込み」が不可欠です。 早期戦力化のため職場ぐるみで取り組んでいるデンソー、戦略的にキャリアの幅を広げさせているサントリーの事例を紹介します。

概要

デンソーでは若手社員の高いキャリア意識と世代間ギャップ、育成時間の不足が育成の難しさを増すなか「PROGRESS（プログレス）」という人と組織の新ビジョンのもと、若手育成の抜本的改革を2021年から実行。 若手社員を預かる111名の直属上司との意見交換会を開き、「若手社員が育つのはどのような職場なのか？」を議論した結果、「計画性を持って、適任者全員が若手をサポートする職場」がよいことが分かり、「職場ぐるみ育成」をスタートさせました。

施策例

• 部長・室長・課長・OJTリーダーが一体となって育成に関与:  直属上司とOJTリーダーだけでなく、職場の全先輩、若手が業務上で関わる職場内外のプロ、さらに人事・部長・室長などが一緒になって、若手育成に関わっていく体制に。

• 育成データを共通言語に職場と直接対話: 若手が自らの成長実感を回答する「 オンボーディングサーベイ」や若手版360度フィードバックをもとに、職場が成長実感や立ち上がり状況を定量的に把握し、フィードバックに活用。

ポイント

• データとヒアリングをもとに「人が育つ職場モデル」を構築し社内に浸透:  職場モデルとして人事部が方向性を示すことで、職場として目指す状態が明確になる／磨かれることになり、職場の課題意識を高めることができました。

• 部門内外メンバが育成にかかわる体制の明示: 育成計画書を育成関係者の認識合わせに利用し、内容や場面に応じて適任者がサポートする（OJTリーダーはファシリテートする）状態を同モデルの「好事例」として定義。

概要

サントリーグループでは、 キャリア形成初期から「幅広い経験による飛躍的な成長」を支援する戦略的なローテー ションを推進。 「10年3仕事」という考え方のもと、 入社から10年目までに３つの異なる仕事 を経験すること、 またその過程で必ず一度は部門や領域をまたぐ異動を経験し、 大きな視点の転換とスキルの拡張を促しています。

施策例

• 360度フィードバック: 2024年から管理職だけでなく若手など一般メンバにも拡大

ポイント

• 成長サイクルをまわす複数部門／管理職の協働: 「育成会議」を全部門で年に1回実施し、各部門の管理職と人事部門の担当者が参加して一人ひとりの強みや弱み、 キャリアの方向性などを踏まえたうえで、 今後の育成計画について議論。 複数の管理職の視点を取り入れながら、 日々の育成や異動・研修へのアサインなどに繋げて、 一人ひとりの成長サイク ルを加速させています。
• 継続的に学習・挑戦の機会を提供: グローバルな人財育成の場「サントリー大学」や、デジタル学習プラットフォーム「MySU」の整備。

 ▶表3： 成長につなげる仕組み

研修計画には「段階的成長・実務体験・フィードバックのサイクル」を必ず組み込み、部門横断プロジェクトやオンライン補完を活用した1〜3年目までの計画を明文化しましょう。

DX時代に突入したいま、全社員に求められる基幹スキルの変化は今後も加速するでしょう。 ハイブリッド環境を前提にした働き方への適応力も必要です。

デジタルソリューションの進化の速さから、必要スキルは「3年で陳腐化する」と言われます。 AIツールやデータ分析を学ぶリスキリング研修は増加しており、新人でも業務効率化を自律的に行えるスキルを早期に習得させることが成功の鍵です。 機能の進化が早いので、自社の現場活用の程度にかかわらず、研修では最新のプラクティスを学ばせるようにしましょう。 現場で率先してデジタルソリューションを活用できるようになることが、新人にも期待されています。

Z世代はSNSでの「いいね」文化や拡散リスクの影響から、発言への評価に敏感で、慎重になる傾向があります。 チャットやスタンプなどの端的なコミュニケーションに慣れているので、話す量が少なく、説明が苦手と感じたり、質問が少なくなりがちです。 周囲からすると情報量が少なく「本音が見え辛い」とも見られるため、リモート環境下での孤立防止や1on1のデジタル化、心理的安全性の担保が重要です。 オンボーディングはオンラインとオフラインで融合させることや、協働・共創を体験するゲームやイベント要素（謎解きゲームや運動会形式など ）を盛り込むことがおすすめです。

成功する育成には、仕組み化とリーダー・マネジャーの巻き込みが不可欠です。

全社共通のスキルマップ、育成ロードマップ、進捗管理表を整備すると、属人的な差を減らせます。 HR Techを活用して進捗を見える化する企業が増加中です。 デジタルネイティブなZ世代と相性がよいため、育成施策に積極的に活用しましょう。

上司・リーダーが日々の指導・フィードバックに関与することで、育成効果が高まります。 育成方法をOJT担当者に任せているケースが少なくありませんが、適切な配置・育成を行っていくためにも、管理職層が新人の育成計画管理や育成体制づくり、成長確認やフィードバックの主導をとりましょう。 Z世代は承認欲求が強く、こまめなフィードバックや成果の可視化がモチベーションにつながります。  行動ベースの目標設定と定期面談を組み合わせて指導／フィードバック量を担保することで、早期戦力化を加速することができます。

近年の新人の中心であるZ世代について、最後に改めて特徴を整理します。 過去の部下とは違う反応がかえってくることに戸惑う上司も少なくないため、現場がZ世代の特徴をおさえて育成計画を更新しているか、人事が注意しましょう。

Z世代は、スマートフォンやSNSでの短時間学習に慣れており、反復・即時フィードバックを好みます。 長時間の座学や抽象的な指示だけではモチベーションが低下しやすく、定着率に影響します。 学び方は「マイクロラーニング＋リアルタイムフィードバック」を基本とし、研修は実践型・共創型のワークショップ形式が有効です。

Z世代は、自律的にキャリアを構築したい意欲が高く、「やらされ感」のある業務には早く見切りをつけがちです。 そのため、成長の可視化や目標設定を明確にし、段階的にチャレンジ機会を与えることが重要です。 個別の成長ロードマップとメンター制度の組み合わせが、早期戦力化に効果的です。

▶表4： Z世代の特徴をおさえた育成施策

自身のフィードバック力に不安を感じる社員も少なくないため、OJT担当者向けのトレーニングは重要です。

新人育成の失敗は、OJT任せ・目標不明確・担当者の不足・環境変化への適応不足など複合要因によります。 成功する企業は、3年目までの段階的育成設計、メンター制度、フィードバック文化、DXスキル教育、ハイブリッド対応などを組み合わせています。 早期戦力化と定着率向上には、仕組み化、リーダー巻き込み、ツール活用の三位一体のアプローチが不可欠です。

配属前研修ではZ世代の特徴を踏まえられていても、配属後の指導方法が従来のまま、というケースを少なからずお聞きします。 また部署によっては自身の社会人経験も少ない若手がOJT担当者になることもあります。 新人がどの現場に配属されたとしても、質の安定した成長経験を継続的に得られるよう、人事と各部署の管理職が協働して、組織全体で育成計画の策定・実行・修正のPDCAをまわすようにしてください。

Q. 新人育成のよくある失敗は？

A. 放任型OJT、目的のない研修実施、配属後のフォロー不足が代表的です。

Q. 早期離職を防ぐには？

A. 定期的な1on1面談とメンター制度の導入が有効です。

Q. 新人が自ら学ぶ風土をつくるには？

A. 挑戦を奨励する心理的安全性の高い環境づくりが重要です。

Q. 成功企業の共通点は？

A. 育成を人事だけでなく現場マネジャーが担う文化が根づいています。

Q. 今後注目される育成テーマは？

A. AI時代に対応するビジネス基礎力とデジタルスキルの統合育成です。

• パーソル総合研究所「OJTに関する定量調 査」（2025年）

  https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/ojt/
• PR TIMES「スキルアップNeXt、NTTビジネスアソシエ東日本に新入社員研修を提供」 （2025年）
  https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000164.000035215.html
• 清水建設 「デジタル人財育成プログラム「シミズ・デジタル・アカデミー」を開講」 （2024年）
  https://www.shimz.co.jp/company/about/news-release/2023/2023052.html
• リコー「 2年目社員が会社を変える？！ リコーの「若手が活躍できる風土」に迫ります 」 （2024年）

  https://jp.ricoh.com/news/stories/articles/new-employee-workshop-2024

• リクルートマネジメントソリューションズ「株式会社DENSO 新人・若手層の早期戦力化」

  https://www.recruit-ms.co.jp/casestudy/aid/0000000103/

• サントリーホールディングス『人的資本レポート 2025』

  https://www.suntory.co.jp/company/peopleculture/pdf/report202510.pdf

• 厚生労働省「若年者雇用の現状と課題」2022