日本企業は今、グローバル競争や少子高齢化といった経済的・社会的環境変化と、各所で起こる自然災害、AIをはじめとする新たなテクノロジーが次々と生まれる中で、その変化に飲み込まれることなく、成長を続ける経営が求められています。

近年、特にコロナ禍以降、DX、働き方改革と生産性向上への取り組みが大きく前進した一方で、AIと技術の進化と応用が急速に進み、市場環境とビジネスの在り方自体に破壊的と言えるような変化も、次々と起きているようです。

このような変化は、企業の経営責任を担うTOP経営層とそこで働く従業員にとって、前向きに「成長と変革のチャンス」と捉えて対処できる場合と、大きな不安とストレスを感じ、心身に不調をきたすこともあるでしょう。

このような時代だからこそ、『人的資本経営』『健康経営』『ウェルビーイング（Well-being）』について、改めてしっかりと考える必要があるのではないでしょうか。本コラムでは、これら３つの題目について、すでに公開されている公的レポートの掲載内容などもご紹介しながら、時に教育・人材育成と従業員エンゲージメント向上の視点も交えて、今後、ますます高まるであろうその重要性について解説します。

2018年12月の国際標準化機構によるISO30414(*1)の公表や、2020年8月の米国証券取引委員会（SEC）による上場企業に対する人的資本の情報開示義務化の公表、2020年9月の経済産業省による人材版伊藤レポート(*2)の公表を受けて、企業にとっては急速に、人的資本情報の開示や人的資本の戦略的活用が求められるようになりました。

2021 年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードにおいても人的資本に関する記載が盛り込まれています。

＜解説＞

経済産業省は『人的資本経営』を「人材を単なるコストではなく資本として捉え、その価値を最大限に引き出す経営」と定義しています。

出所:　経済産業省 「人的資本経営～人材の価値を最大限に引き出す」

2018年12月にスイスのジュネーブにある非政府機関である国際標準化機構（ISO：International Organization for Standardization）が発表した、人的資本の情報開示のためのガイドライン(Human resource management-Guidelines for internal and external huma capital reporting)です。

ISO30414では、各企業による人的資本の情報開示に際し、以下の11領域について、そのガイドラインを示しています。

（ご参考）ISO30414が定めた、社内外に情報開示すべき11領域

　　 1) コンプライアンスと倫理 Compliance and ethics
2)費用／コスト Costs
3)多様性／ダイバーシティ Diversity
4)リーダシップ Leadership
5)組織文化 Organizational culture
6)組織の健康・安全・ウェルビーイング Organizational health, safety and well-being
7) 生産性 Productivity
8)採用・異動・離職 Recruitment, mobility and turnover
9)スキル・能力 Skills and capabilities
10)後継者育成計画 Succession planning
11)労働力確保 Workforce availability

2020年9月に経済産業省が発表した「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書」のことで、通称「人材版伊藤レポート」 と呼ばれています。本レポートには

• 企業が直面する経営上の課題は人材面での課題と表裏一体であること

• 持続的な企業価値の向上を実現するためには、経営戦略と人材戦略が連動していることが不可欠であり

• 変化が激しい時代には、それまでの成功体験に囚われることなく、企業も個人も、変化に柔軟に対応し、想定外のショックへの強靱性（レジリエンス）を高めていく変革力が求められる

といったことが記載されています。

くわえて、本レポートでは、人的資本経営に向けた経営の変革をリードする経営陣、経営陣を監督・モニタリングする取締役会、経営陣と対話を行う投資家が、それぞれに期待される役割やアクションを整理(*3)した上で、経営陣が主導して策定・実行するべき、“経営戦略と連動した人材戦略”を検討する際に持つべき３つの視点（Perspectives）を以下のように示しています。

経営陣が主導して策定・実行すべき「人材戦略の検討」に際し、持つべき３つの視点
　視点１：経営戦略と人材戦略が連動しているか～経営戦略と人材戦略の連動

　視点２：目指すべきビジネスモデルや経営戦略と現時点での人材や人材戦略との間のギャップを把握できているか～As is – To be ギャップの定量把握

　視点３：人材戦略が実行されるプロセスの中で、組織や個人の行動変容を促し、企業文化として定着しているか～企業文化への定着

（ご参考）

（*3）ここでは伊藤レポートに記載されている経営陣と取締役会が果たすべき役割・アクションをご紹介します。詳細はレポート原文をご覧ください。

経営の変革をリードする“経営陣”が果たすべき10の役割・アクション

　01. 企業理念、企業の存在意義（パーパス）の明確化
　02. 経営戦略における達成すべき目標の明確化
　03. 経営戦略上重要な人材アジェンダの特定
　04. 目指すべき将来の姿（To be）に関する定量的な KPI の設定
　05. 現在の姿（As is）の把握、“As is‐To be ギャップ”の定量化
　06. ギャップを埋め、企業価値の向上につながる人材戦略の策定・実行
　07. CEO とともに人材戦略を主導する CHRO の設置・選任
　08. 経営トップ５C の密接な連携
　09. 従業員への積極的な発信・対話
　10. 投資家への積極的な発信・対話

経営陣を監督・モニタリングする“取締役会”が果たすべき４つの役割・アクション

　01. 人材戦略に関する取締役会の役割の明確化
　02. 経営陣が策定した人材戦略の承認、適切な実行の監督・モニタリング
　03. CxO サクセッション、経営戦略に不可欠な人材パイプラインの監督・モニタリング
　04. 人材戦略の実行プロセスで醸成される企業文化の監督・モニタリング

そして本レポート発行から１年半後、人材版伊藤レポート2.0が公表されました。以下の通りです。

2022年４月には「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書（通称：人材版伊藤レポート2.0）」が公表されました。本報告書は「人的資本が重要」という認識を超えて、人的資本経営という変革を、どう具体化し、実践に移していくかを主眼として制作されています。「人材版伊藤レポート」が示した内容を更に深掘り・高度化し、特に「３つの視点・５つの共通要素」という枠組みに基づいて、それぞれを人的資本経営で具体化させようとする際に、実行に移すべき取り組みについて、企業事例とともに記載されています。

詳しくはリンク先の当該レポートをぜひご覧ください。

2022年8月には「サステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究科（SX研究会） 報告書（通称：伊藤レポート3.0、SX版伊藤レポート）」が公表されました。

本報告書には「複雑化する事業環境の中で持続的な競争優位を確保していくために、企業が取り組むべき、必要なこと」についてSX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）の観点から記載されています。

また、「サステナビリティへの対応は企業が対応すべきリスクであることを超えて、経営戦略の根幹をなす要素であり、サステナビリティ課題に対応しない企業は、投資家、消費者、労働市場から評価を得ることが難しく、結果として事業活動の継続に影響が生じる」としながらも、企業にとって、どのような事業がふさわしいのかの見極めや意思決定、その事業や活動に対して評価を得る難易度も高いと述べられており、各企業にそれぞれ独自の挑戦と対応が求められています。

以上ご紹介の通り、人材版伊藤レポートは、日本企業が経営戦略と人材戦略を同期させること、人的資本経営に取り組む、その必要性と重要性を伝えることで大きな注目を集めました。状況や課題を整理して伝えるだけではなく、当時の日本企業の人材戦略の在り方に対して問題提起を行い、人的資本経営と情報開示への取り組みを加速させる役割を果たしたのです。

経済産業省では『健康経営』を「従業員の健康保持・増進の取組が、将来的に収益性等を高める投資であるとの考えの下、健康管理を経営的視点から考え、戦略的に実践すること」と定義しています。

また、同省発行の「企業の「健康経営」ガイドブック～連携・協働による健康づくりのススメ～（改定第1版）」において、「健康経営への取り組みは、従業員の健康保持・増進、生産性の向上、企業イメージの向上等につながるものであり、ひいては組織の活性化、企業業績等の向上にも寄与する」として、以下の図を用いながら、従業員への健康投資と業績向上・企業価値向上との関係性を分かりやすく示しています。

出所：経済産業省「企業の「健康経営」ガイドブック～連携・協働による健康づくりのススメ～（改定第1版）」　の図表3「健康投資のイメージ図」

健康経営が企業にもたらす効能と評価指標の例

経済産業省は上記ガイドブックにおいて、健康経営によって企業が得らえる効能と、それを測る評価指標の例も提示していますので、ご紹介します。

• 従業員の健診結果の改善や生活習慣の改善が図られ、それにより長期欠勤等（アブセンティーイズム）の解消や、各従業員の生産性の改善等（プレゼンティーイズム）の解消が図られる
• 各従業員への効果が組織としての従業員エンゲージメント向上や、コミュニケーション活性など組織的効果として現れる
• 健康経営実践により、対外的な PR 効果として人材の維持・確保の容易性や、ブランディング効果も生まれる
• 健康経営実践の長期的効果として、企業価値の向上、利益の拡大等が得られる

本ガイドブックに掲載されている健康経営 評価指標の概念図を以下に掲載します。

評価指標としては医療費、検診受診率、従業員エンゲージメント、株価、新規事業創出数などが例示されています。

「どこから手を付ければよいかわからない」「検討しているがなかなか上手くいかない」といった場合には、こうした図を基本フレームとして改めて見返しながら状況を整理し直してみると、施策の再検討や、施策のPDCAサイクルの回しをしやすくなるかもしれません。

引用・出所：経済産業省「企業の「健康経営」ガイドブック～連携・協働による健康づくりのススメ～（改定第1版）」の図表 １ 「健康経営評価フレームワーク概念図」

厚生労働省の定義によれば、『ウェルビーイング』とは「個人の権利や自己実現が保障され、身体的・精神的・社会的に良好な状態にあること」を指します。

出所：厚生労働省「雇用制作研究会報告書　概要」

2024年11月には、さまざまな組織でウェルビーイング（wellbeing）の推進を実践するために推奨される枠組みを示す国際規格ISO 25554:2024 「高齢化社会―地域や企業等でウェルビーイングを推進するためのガイドライン」が発行されました。

このガイドラインでは「ウェルビーイングとは何か」という定義はされず、「ウェルビーイングは多義的で文化や背景によっても異なる」という認識のもと「取り組むべきウェルビーイングは各組織が定める」とした上で、多様な組織において実践可能な、持続的にウェルビーイングを向上させる仕組みなどについて提言されています。

参照・引用：国立研究開発法人産業技術総合研究所HP 研究成果記事「ウェルビーイング重視社会への転換を促す国際規格ISO 25554が発行」より

このように、「ウェルビーイング(Well-being)の実現」については各企業で定義していく必要があり、まだまだ新しい概念で、「取り組みはこれから」という企業様も多いかもしれません。そこで、あえて、人的資本経営と健康経営、ウェルビーイング(Well-being)の関係性を以下のように捉えるならば、企業がすぐに取り組める１つのアプローチとして「従業員エンゲージメント向上」への取り組みを始める、あるいは取り組み続けることは、ウェルビーイング(Well-being)の実現に向けた一つの足掛かりになるはずです。

　　人的資本経営（人材を資本と捉え、価値を最大化する経営戦略）

　　   └①健康経営（健康・安全・働きやすさの施策）

 　　  └②ウェルビーイング（個人と組織の持続的幸福・健康・充実）

  　 　　　└④従業員エンゲージメント向上

   　　　　　　└⑤ 教育・キャリア支援

   　　　　　　└ ⑥働く環境の再整備（心理的安全性・コンプライアンス・労働条件・DE&Iなど）

　　　└ ③次世代リーダー育成（サクセッションプランへの取り組み）

出所：サイコム・ブレインズ作成

この相関図によってお伝えしたいのは、

●従業員がその能力を最大限に発揮するためには、企業による健康経営①とウェルビーイング(Well-being)②への取り組みは欠かすことができない

●ウェルビーイング実現の第一歩として、初めて取り掛かるに際し、従業員エンゲージメントを測り、そのデータを活用した取り組みは有効であり、指標の１つとして使える

●従業員エンゲージメント向上④のためには教育・キャリア支援⑤と働く環境の再整備⑥が重要な要素

●大きな変化の中で企業をけん引できるリーダー層の育成（サクセッションプランへの取り組み）③は人的資本経営のために必要な、取り組むべき3本柱の１つであり、企業が優先して取り組むべき重要事項である

ということです。（③については本記事ではここでしか記載しておりませんが、また別の記事でお伝えしたいと思います）

「従業員エンゲージメントの高い職場は、生産性や業績が高く、離職率も低い」ことが多くの調査結果から明らかになっているように、「従業員の幸せと売上、生産性、創造性、株価、利益などには相関がある」という研究結果も数多く発表されています。

もしも人的資本経営を可視化して公表するための数値化と管理が進んだ功罪として、ウェルビーイング(Well-being)を犠牲にしたような、生産性、効率、コスト削減の追求アプローチになってしまっては、短期的な利益をもたらすことはできても、長期的な、サステイナブルな成長と存続は難しいはずです。

忘れてはならないのは、やはり、従業員は、会社が自分に「教育投資をしてくれている」「働きやすい環境を提供しようとしてくれている」と感じられれば、従業員エンゲージメントは高まる、ということです。「従業員エンゲージメントが高いほど、リスキリングに肯定的」という調査レポートも出ており、教育投資と環境整備は企業が成長するための土台作りと言えるでしょう。

また、日本人の国民性として自己肯定感を高めにくいという特徴もあり、他国以上にウェルビーイング(Well-being)を高める取り組みの重要性も高いと言えるかもしれません。

関連記事：日本の文化が、私たちの自信の無さに影響を与えている？ ～グローバル環境における自己肯定感の高め方（前編）　（執筆者：加藤 円／サイコム・ブレインズ シニアコンサルタント）

大きな変化のある時代だからこそ、未来の経営を担うリーダー人材の育成（サクセッションプラン）と共に、企業の成長の源泉となる“社員の成長と幸せ”を支えるウェルビーイング、あるいは従業員エンゲージメント向上は、これまで以上に優先度を高めて検討し、取り組まれるべき事案であると言えるでしょう。

従業員エンゲージメントについては国際的に統一された定義があるわけではありませんが、人的資本経営における企業のパフォーマンスおよびキャリアのマネジメントを支援するアジャイルHRによると、「活力・熱意・没頭といった心理が複合した、仕事から得られるポジティブで充実した心理的な状態（＝ワークエンゲージメント）と所属した組織に対する愛着の強さ（＝組織コミットメント）が複合したもの」と説明しています。

(*2)アジャイルHR社「A&Iエンゲージメント標準調査」紹介ページより

また、アジャイルHRでは、日本最大級の調査分析会社インテージと東京大学大学院医学系研究科（川上憲人特任教授）と「A&Iエンゲージメント標準調査」ツールを共同研究・開発しています。当該アセスメントとアセスメントを活用したパッケージ・プログラムについてはこちらをご覧ください。

1946年の創業以来、70年以上にわたり健康を追究する保健同人フロンティアによると、健康経営とウェルビーイング経営の違いを以下のように解説しています。

【健康経営とウェルビーイング経営の違い】

• 健康経営とウェルビーイング経営は、いずれも従業員の心身的な健康増進に寄与するという共通点があるが、明確には目的と対象、期待できる効果、具体的な施策などが異なる
• 健康経営は企業視点で行い、従業員の健康増進を支援する取り組みを通じて、企業価値の向上を目指す
• ウェルビーイング経営は従業員視点で行ない、従業員の心と身体が健康であり、社会的に満たされている状態を目指す
• どちらの経営においても、従業員のパフォーマンス向上や組織の業績アップを目指すという大きな目標があるため、いくつか重複する施策がある
• ウェルビーイング経営の実現に向けて、従業員が働きやすい職場環境に改善することで、エンゲージメント向上やモチベーションが向上する
• 従業員が組織に対して愛着を持ち、やりがいや幸福感を感じられる職場環境が整うことで、離職率の低下や採用率の向上にも期待できる
• 健康経営と同様に、ウェルビーイング経営を社内外にアピールすることで企業イメージが向上し、優秀な人材の確保にもつながるメリットがある

参照・引用：保健同人フロンティアHP 掲載記事「健康経営とウェルビーイング経営の違いとは？目的や具体的な施策例を紹介」

健康経営の方が、ウェルビーイング(Well-being)よりも数値化とKPI管理で取り組みやすい側面もありますし、ウェルビーイング(Well-being)についてはさらに各社各様の要素が強いことから、各社で定義しながら進めていただく必要がありそうですが、健康経営とウェルビーイングの両方に通じる施策は？という視点を持って検討し、選択的に取り組み始めるというのも一案かもしれません。

健康経営に取り組むにあたって、抑えるべき５つのポイント

1. 明確な目的を設定し共有する

• 健康経営の導入目的が「株主・外部評価のため」が本来の目的や根底になるようなものであってはならない。従業員の健康やウェルビーイング向上という本質的な目標に沿うものであるべき
• 全社員が施策の意義を理解できるようにする
• 単発的・イベント的にならないよう、従業員の意識や行動変容につながるように設定し、伝える

2. 日常に根付く施策やイベントを継続的に実施する

• 年に一度の健康診断やウォーキングイベントだけでは「やった感」だけが残る、短期的・単発的な取り組みにとどまってしまう。日常的な働き方に組み込める施策や、必要であれば組織文化に変化をもたらす施策が望ましい
• 実施後の効果検証と改善を繰り返す

3. 経営層・管理職による積極的な関与と発信

• 経営層や管理職が自ら健康経営の意義と価値を理解し、模範となる行動やメッセージを発信する

• 人事や総務だけでなく、他部署を巻き込んだ取り組みや協力体制を作り、組織全体としての推進力を高める

4. 従業員の実情とニーズの確認

• 従業員の多様な実態やニーズを考慮する（従業員に「会社は本気で自分たちのことを考えてくれていない」と受け止められてしまうことのないよう留意）

5. 成果の測定と積極的な公表

• 成果や改善点の共有を通じて、取り組みの透明性と信頼性を高める

• 成果を定量的・定性的に測定し、経営指標や人的資本開示に反映させる

本コラムの締めくくりとして最後にお伝えしたいのは、AI活用に際し、企業の機密情報を守るために必要な従業員教育への取り組みです。特に、便利に使われやすい生成AI利用に関する教育は早急に取り組まれるべき重要かつ必要不可欠な事項です。データや情報は一度流出してしまっては取り戻すことができません。AI活用は革新的で便利な一方で、やはり功罪があります。自社を守るために、AIの使いどころ、使う環境、ツール選定などについては、社内外の専門家や専門機関や信頼するに足る企業と連携されることをお勧めします。

AIをはじめとする新たなテクノロジーが急速に普及し、生産性や効率性が飛躍的に高まる一方で、破壊的イノベーションや新しいビジネスが次々と起こっています。これからのビジネス環境では、新しいテクノロジーを柔軟かつ効果的に活用できる企業や人材が優位に立ち、変化に乗り遅れた組織は競争力を失うリスクが高まります。

この変化の中で懸念されるのは、「適応できず、ウェルビーイング(Well-being)を損なう人」の増加です。

人的資本経営の本質は、人材を単なる労働力やコストではなく価値を生み出す資本と捉え、その能力と幸福を同時に高めることにあります。

「自分は成長している」「新しい時代にも必要とされている」という実感が、人の幸福感とエンゲージメントを生み出します。

AIの進化と活用によって人的資本の数値化・可視化、管理と活用も進めやすくなっているかもしれません。しかし、適切かつ慎重に進めていかないと、数字だけで人が評価される風潮を生み、ウェルビーイング(Well-being)を損なう危険性があります。数値化によって管理しやすくなる一方で、従業員のウェルビーイング(Well-being)が失われることは、あってはならないことです。かつて人材版伊藤レポートで人的資本経営と人事戦略の連動の重要性が提言されたように、これからは、人的資本経営の推進とウェルビーイング(Well-being)の実現が連動している必要があるのです。

AIは、データの学習、分析、予測、コンテンツ生成など、学習させればさせるほど、さまざまなタスクを瞬時に実行することができるようになります。人であればストレスに感じたり膨大な時間や手間がかかる作業を速やかに代行してくれたり、情報を収集・整理してくれたり、ディスカッションパートナーとして働いてくれたりします。このように私たちがAIを今後ますます創造的かつ効果的に活用することで、AIは組織と個人のウェルビーイングを実現するための助力、パートナーにもなってくれるはずです。これまで難しいと考えらえていた「利益の拡大とウェルビーイング(Well-being)の実現」の両立も、AIとの協働によって早期実現が可能になるのかもしれません。

AIとの協働が人的資本経営とウェルビーイング（Well-being）実現への一歩につながっていく、とも言えるのではないでしょうか。

サイコム・ブレインズでは、人的資本経営・健康経営・ウェルビーイング、従業員エンゲージメント向上や教育・キャリア支援、次世代リーダー育成を支える研修や動画コンテンツ、eラーニングや公開講座の提供を通じて、組織の持続的成長を後押しています。

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